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微信公众号创业项目简介滴滴车（滴滴打车的创业历程）
各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享创业项目简介滴滴车，以及滴滴打车的创业历程的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注搜藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！
1本文目录一览
- 1、对商业模式创新的思考——以滴滴出行为例
- 2、滴滴打车在大数据时代下的创业之路,哪些值得我们学习?
- 3、滴滴打车是谁的公司
- 4、滴滴伙伴创业计划是什么？怎么进行？
- 5、创始人口述：滴滴是如何在创业早期脱颖而出的？
2对商业模式创新的思考——以滴滴出行为例
在外部不确定性程度极高的市场竞争环境中，商业模式创新正逐渐成为企业创新的主要形式。现代企业间的竞争已经不再是产品和服务之间的竞争，而是商业模式的竞争（完世伟等，2014）。
如何建构具有竞争力和创新性的商业模式，更好地实现对用户价值和企业价值的创造，关系到企业是否能够在竞争中维持其生存，乃至于实现突破性的发展。在互联网时代，以大数据、云计算、人工智能等为代表的新兴技术的快速发展，一方面对企业提出了新的挑战，另一方面也为企业提供了实现商业模式创新的新机遇。
在互联网企业的商业模式中，滴滴出行作为对传统出行用车行业形成巨大冲击的最具有代表性的互联网企业，其商业模式创新具有较高的典型性和代表性。滴滴出行成立于2012年，目前已经成为一站式移动出行平台，为用户提供涵盖出租车、快车、专车、公交、代驾、共享单车、租车、外卖和金融等多元化的以出行为核心的服务。
在全球范围内，滴滴出行目前与Grab、Lyft、Ola、99、Careem等构建的移动出行网络涵盖了全球超过80%的人口、覆盖1000多座城市。因此，通过对滴滴出行的案例分析，能够对商业模式创新有更为系统和深入的分析。
一、滴滴出行的创业环境分析
作为***系统的企业嵌入于社会网络之中，其商业模式创新过程受到创业环境的影响。创业环境是指与企业创业过程及行为密切相关的外部条件，由多种因素所组成。Gartner（1985）认为创业环境包括资源的可获得性、周边的大学及科研机构、***的干预及人们创业态度四个组成部分。GEM（Global Entrepreneurship
Monitor）在历年所发布的全球创业观察报告中将创业环境更为细分为十二个要素，不过在研究中通常将其整合为包括金融支持、***政策、***项目支持、教育培训、研究开发转移、商业和***基础设施、进入壁垒、有形基础设施、文化与社会规范等9个方面（张秀娥和王超，2018）。基于GEM框架对滴滴出行的创业环境分析如下：
金融支持是指在创业过程中所必需的外部资本投入。创业企业在资本支持方面，主要依靠风投进行融资。中国风投市场发展迅速，包括国内外的创投资本为创业企业提供了多元化的资金来源（张明喜和郭戎，2015）。滴滴出行正是依靠腾讯投资、高瓴资本和红杉资本等数十家创投资本的支持，才得以实现快速发展。
***政策和项目支持是指***所推出的税收、优惠政策和规章制度的政策支持，以及直接项目支持。双创政策在2014年推出后，作为代表性的“互联网+”企业，滴滴出行得到了***的大力支持。虽然由于行业特性，滴滴受到来自多方面的压力，但仍从“真空场域”、“黑车事件”等合法性缺失阶段走向了“***许可”阶段（蔡宁等，2017）。
教育培训和研究开发转移是在创业过程中企业所得到的在教育培训方面的智力支持，以及在技术开发和应用方面的支持。近些年来，中国通过教育体系改革，不断深化和提升创新创业教育，为企业培养所需要的创新型人才。在技术支持方面，从中央到地方推出了一系列的科技创新和转化政策。
商业和***基础设施以及有形基础设施，主要是指企业作为经济实体在发展过程中所需要承担的固定成本支出，如办公场所和网络服务器的租金等。高昂的基础设施成本会提高企业创新成本，进而阻碍创业企业的发展。企业孵化器或高科技园区等相应配套政策的推出，为创业活动的开展提供了良好的硬件环境（卢钢等，2017）。
进入壁垒涉及到原有市场中的在位企业如何影响创新企业的进入（王珍义,等，2014），或者是在资金和技术方面的市场进入门槛以及***的监管政策等。网约车的兴起对传统出租车行业形成冲击，而在技术和资本的支撑下，出租车行业的进入门槛已经不足以阻止滴滴出行通过新的商业模式改变传统打车市场格局。
文化与社会规范是指社会氛围和价值观是否支持创业。在双创政策的推动下，全社会已经形成浓厚的大力开展创新创业的氛围。
综合而言，从GEM的创新环境九要素来看，滴滴出行在进行商业模式创新时，这些要素的支持也是该商业模式在当前能够得到成功的重要前提。
二、滴滴出行的价值创造
商业模式的成功虽然极其依赖于创业环境的支持，但并不代表只要实现九大环境要素的支持，便必然会成功。商业模式是否能够得到市场和社会的认可，其核心在于是否能够更好地实现价值创造。企业的价值创造分为三类：顾客价值创造、企业价值创造和社会价值创造。
（一）顾客价值创造
商业模式创新在于可以为顾客提供更好的问题解决方案，如何创造顾客价值成为商业模式创新的首要问题。顾客价值创造依赖于企业的业务流程，主要包括开发或完善新的问题解决方案、不断改进对产品的投入过程，以及进行顾客关系管理三个方面（倪自银，2006）。
首先，对于开发新的问题解决方案，滴滴出行的平台商业模式将其目标顾客，即平台一边的乘客和另一边的司机通过平台实现连接，依靠移动互联网和大数据等技术达成双方需求的精确匹配。其中，对于乘客而言，其需求在于能够获取更加便捷和高质量的用车出行服务；司机的需求在于能够降低车辆的空驶率。从乘客上车前使用滴滴出行APP进行打车到下车后通过线上支付车费，滴滴出行实现了乘客与司机的完美闭环，而这些是以往的电话召车和路边拦车模式难以做到的。
其次，在产品和服务的不断完善方面。滴滴出行为满足消费者在不同场景下的出行需要，在打车业务后，陆续推出了顺风车、快车、出租车、专车和共享单车等产品。而且，在技术和服务方面，滴滴出行也在不断进行改善，如司机和乘客的安全保障机制的推出，以及不断更新和应用的安全科技。
最后，滴滴出行通过品牌形象的宣传和维护、开展红包和礼券等促销活动，以及以微信和微博为代表的互联网社交平台的合作等多种方式进行顾客关系管理，以提高顾客粘性。
（二）企业价值创造
企业价值创造是指企业通过对资金、技术等资源的优化和整合，从而实现企业整体价值的增长。
作为互联网平台企业，滴滴出行的快速发展极其依赖于大量的资金投入及技术支持。在技术方面，滴滴出行一方面依赖于自身技术的研发投入，如从最初的基于LBS、GIS等定位技术进行智能手机APP的开发，到目前利用大数据技术、人工智能技术和机器学习算法技术为业务流程提供支持，以及自主进行无人驾驶技术的研发等。
另一方面，滴滴出行通过与其他企业进行战略合作，实现合作共赢，如滴滴在地图导航方面先后与百度地图和高德地图进行合作，在支付方式上与微信合作，支持微信平台付款。在资金方面，滴滴出行通过与腾讯、阿里巴巴和百度等为主的战略投资合作，得到投资方资金的大力支持，解决了其巨大的技术开发和推广方面的资金需求（张怀英，2018）。
除为获得资金投入和技术支持之外，滴滴出行也通过与其他企业进行战略合作的方式进行市场的开拓。在拓展国际市场业务时，滴滴出行选择以合作、投资的方式进军海外市场，尊重当地的创业者，分享滴滴的技术、经验和资本。如与美国 Lyft、东南亚的 GrabTaxi和印度的OLA合作打通产品，为中国、美国、东南亚等***的国际旅客群体提供无缝出行服务。
（三）社会价值创造
企业不仅需要为顾客和自身创造价值，实现经济利益的最大化，同时也需要承担社会责任，创造社会价值（毕楠和冯琳，2011）。滴滴出行所建构的平台商业模式具有极大的网络外部性，在汇聚了大量存在用车需求顾客的同时，也创造了提供用车服务的就业机会，据最新数据显示，目前已经有超过3100万车主及司机获得灵活的工作和收入机会。除就业方面的社会价值外，滴滴出行通过降低车辆的空驶率，也节约了大量油耗和汽车尾气排放。
三、滴滴出行的盈利机制
企业进行商业模式创新的目的在于通过提升企业的核心竞争力实现盈利，因此如何构建新的盈利模式成为企业商业模式成功的关键。滴滴的盈利模式主要包括以下几个方面。
首先，司机在接入滴滴平台时，会承诺将其通过接送乘客所获取的收入与平台进行分享，目前各类网约车平台抽成比在20%左右，而这类佣金收入是滴滴出行所获取的直接收益。
其次，当乘客通过第三方平台向司机进行支付时，大量的资金开始向滴滴平台聚拢，由于存在结算时差，会形成大量的资金滞留，而这部分资金可以用于投资，从而获取间接利润。
此外，依赖于在前期运营中所积累的大量用户资源，滴滴通过为用户提供大量的增值服务进行盈利，例如为车主提供修养服务、保险理财方面的金融服务，以及汽车网络销售等。
四、滴滴出行的竞争格局
互联网经济存在规模经济效应和网络外部性特征，具有市场优势地位的互联网企业在特定领域中极有可能成为垄断厂商，并且作为在位企业构筑市场进入壁垒，从而在市场增速放缓背景下保护其市场份额（刘征驰和赖明勇，2017）。
对于滴滴出行而言，通过在2015年与快的合并，以及在2016年与Uber中国合并，滴滴出行在中国网约车市场中一家独大，仅在专车市场中的所占份额便已经超过90%。不过，从2018年初以来，美团、高德、携程纷纷布局网约车市场。
以美团打车为例，作为互联网外卖平台的美团拥有超6亿的用户基础，以餐饮、到店综合和***旅行为主营业务。凭借充足资金，美团通过网约车业务为用户提供多场景下的闭环型消费服务。而且，在互联网平台企业的竞争中，用户具有多归属特性，并不会对某一平台所提供的产品或服务形成绝对的依赖和忠诚。
因此，美团打车在进入上海区域市场后的第三天便获得了30%的市场份额。所以，在网约车市场中，滴滴出行虽然会获取较大比例的市场份额，但面对其他潜在互联网企业的竞争，并不会独占网约车市场。
五、结论及讨论
作为网约车行业的代表性企业，滴滴出行在多种创业环境要素的支持下通过其平台商业模式的创新颠覆了传统的打车市场，实现了顾客价值创造、企业价值创造和社会价值创造。虽然出于互联网企业竞争的特性，以及滴滴出行自身的因素，从而使得滴滴出行在当前的网约车市场中攫取了大量的市场份额，但同时也因为包括乘客和司机在内的用户的多归属特征，以及当前创业环境对其他新兴互联网企业在资金和技术等多方面的支持，使得滴滴出行在网约车市场中面临着激烈的竞争格局，这也成为当前滴滴出行的商业模式的劣质所在。
面对当前行业内的竞争对手如美团打车、首汽约车、曹操专车等，以及潜在的进入者威胁，滴滴出行保持当前竞争优势需要在技术研发、市场维护和开拓，以及运营等方面投入大量资金。因此，滴滴出行从2012年建立后，长期处于巨额亏损状态（孙冰，2019）。直至2021年的第一季度，滴滴才实现了盈利，但在本财年中是否能够保持盈利仍是未知。
然而，可以肯定的是，通过汇聚大量的用户资源，以及打造“出行生态”的商业模式提供增值服务，滴滴可能会获得持续盈利，其关键在于围绕用户基础和出行场景能否找到更好的盈利途径。
3滴滴打车在大数据时代下的创业之路,哪些值得我们学习?
发现市场机遇：打车难，的士空车率高，地推，依靠口碑与服务，推出专车业务，恨砸网络传播。
2012年9月滴滴打车软件上线，2014年滴滴打车市场占有率为60.2%，2012年才成立的滴滴，现在已覆盖360个城市1.5亿用户。
创业初期，出租车公司不愿合作，北京189家出租车公司，仅有1家出租车愿意与滴滴合作，碰壁之后滴滴改变策略，直接向司机推广安装。滴滴打车软件不断出现新的问题，司机必须经常向滴滴团队人员询问，也提出了很多新问题。滴滴团队面对司机流量多，智能手机使用率低，市场竞争激烈等许多问题。
4滴滴打车是谁的公司
滴滴打车是程维创办的公司。程维，1983年5月19日出生，江西上饶人。滴滴出行创始人、董事长兼首席执行官，全面负责滴滴公司的战略规划和运营管理。
程维出生在江西上饶铅山县的普通家庭，毕业于北京化工大学。2005年，程维进入阿里巴巴旗下B2B公司从事销售工作，后因业绩出色晋升，成为当时阿里最年轻的区域经理。2012年6月，程维从支付宝离职并创立了小桔科技，公司的创业项目是做智能出行的打车应用滴滴打车。
扩展资料：
“滴滴出行”App改变了传统打车方式，建立培养出大移动互联网时代下引领的用户现代化出行方式。较比传统电话召车与路边扬招来说，滴滴打车的诞生更是改变了传统打车市场格局，颠覆了路边拦车概念，利用移动互联网特点；
将线上与线下相融合，从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，画出一个乘客与司机紧密相连的o2o闭环，最大限度优化乘客打车体验，改变传统出租司机等客方式，让司机师傅根据乘客目的地按意愿“接单”，节约司机与乘客沟通成本，降低空驶率，最大化节省司乘双方资源与时间。
参考资料来源：百度百科——程维
5滴滴伙伴创业计划是什么？怎么进行？
; 滴滴“伙伴创业计划”，滴滴到底想干什么？也想不明白，这个滴滴伙伴创业计划是什么？计划怎么进行呢？
滴滴伙伴创业计划是利用“互联网”促进就业，首批准备面向
、广州、深圳、武汉和成都五地招募10万车主。符合条件的车主缴纳最高2万元的保障金，即可从滴滴合作的汽车厂商处领取一辆新车成为滴滴车主拉活。三年合约期满后，车辆可归车主个人所有，享受车辆残值预期年化预期收益。
伙伴创业计划无非就是大大降低专车门槛，只要万到2万的押金，你就可以干活。下岗职工，退伍军人统统进来，这些人对专车收入的期待值较低，只要高于社会平均工资就可以接受。
2万块钱付首付“0月供”就可以买辆中低档的家用车，真的有这样的好事？拿到车后每天要开13个钟头以上，那就不是件好事了。而且，按照滴滴现在给出的规则，司机加入后，相当于每月要承担6000元的“份儿钱”，折合每天230元。
最终的结果就是通过新方式卖车的滴滴捧着钱袋子笑，吃了“馅饼”的司机们却只能坐在破车里哭。
急需资金可申请，无需担保，申请门槛低，预期年化利率低，放贷速度快，最快当天放款。
6创始人口述：滴滴是如何在创业早期脱颖而出的？
创始人口述：滴滴是如何在创业早期脱颖而出的？
很多人都用过滴滴，目前滴滴的估值已经超过200亿美元。在本文中，滴滴打车创始人就为您分享了滴滴打车创业初期，如何在短短两年内高速成长、脱颖而出的?
滴滴打车创立24个月，上线仅18个月，成长为估值10亿美元的公司，这个速度我也没想到。
当年我们团队从阿里离职，兄弟们想着要创业，那时候寻找了好些个创业方向，有的听起来很靠谱，但是在实际论证或者前期实践中都发现走不通，就放弃了。
我们的出发点觉得一定要做大产业，做大众主流刚性需求。2012年各地市场上陆续出现一些O2O车队或者预约车类的创业项目，我们也在看，当时却并不看好，两年以前，出租车智能手机保有率不到5%，程维(滴滴打车创始人)说，除非每个司机有台iphone，这事儿才能做起来;另外出租车是一个强管制的行业，我们也担心今后会受限于政策因素。这个idea几乎要被我们毙掉了……
后来为什么要做这个事情?我们是基于两个判断：一是论证下来认为一定要做一个大众主流刚性需求的产品;二是陌陌的出现。
我很感谢陌陌。那是 2012年2月，陌陌刚有点儿苗头要火，我第一眼看到这个产品，就说这个事情靠谱，陌陌的出现使得基于距离的应用突飞猛进，陌陌是通过距离提升社交的效率，打车和距离远近的关系更强大，对司机来说，500米的活儿他就愿意去接，但是两公里他就懒得去了。
受到陌陌启发，加之那段时间我在北京，打车非常痛苦，北京的冬天太冷，我曾经有过站在路边45分钟都没打到车的经历，觉得做基于地理位置的打车产品应该是靠谱的。
处处碰壁的初创期
我们阿里出来的人执行力非常快，有了这个初步的想法，团队一讨论也觉得兴奋，我们哥几个一共投了80万进去，就卷起袖子准备干活儿了。
别看滴滴打车现在很火，当时却处处碰壁，灰头土脸的。刚立项时我们就去见了VC，一共见了中国大约23家以上的VC吧，几乎市场上能叫得上名字的VC全部都见了，由于项目太过于早期，而且产品没有上线，这个概念又很新，几乎找不到市场上对标的模式，没有一家VC要投资我们。
那时候真的很惨。你知道我们产品怎么做的`?外包的。花多少钱?8万人民币，留下多少个bug?30多个!找出租司机预装，司机说，“你们是来骗流量的吧?”
我们演示的时候，总是揣两台手机，这个呼叫那个没响，这个手机又打不了电话……层出不尽的问题，很尴尬，于是我们产品只能用于演示。我跟程维讲：“要不要重新做一遍?”
程维说就这么干，这个产品跟技术关系不大，我们坚持这么往前走。当时我们对技术的认识还很粗浅，后来在这上面尝到了深刻教训，花了很大力气补足了技术力量。这是后话。
很快公司80万人民币花完了。程维就给我打电话再借钱，最后借了30万给他。我们大概花了110万人民币的时候，金沙江找过来了，那时候北京每天有200单。
和别的创业项目相比，我们省到了牙缝里，你能猜猜我们的广告费和工资怎么发的?所有的员工月薪5000元，只要来我这里就5000，不来就走。所以程维完全靠他的人格魅力在吸引了很多高手进来。
程维对控制成本、死抠广告费也很紧，一个月投1万人民币，这个月这家投500元，如果没有效果，就那家投500元，他就是这么抠预算的。
火箭速度般地冲刺
关于商业模式的打磨，我们一开始就非常清晰，要做可以规模化上量的平台。险峰华兴和真格投资的聚美只创立了4年的时间就上市了，这在业界已经算是奇迹，可是移动互联网比互联网速度还要快5倍。
互联网是飞机，移动互联网是火箭，要么一飞冲天，要么狠狠地摔下来，死得比谁都快。如果产品的量没直线上升，那就说明需求点找得不准，因为用户变迁是井喷的东西。
做滴滴打车时，从第一天我们就有几个不碰的地方，第一个是滴滴打车先不做硬件，有的媒体上说我们永远不碰硬件，实际上我们没说永远不做，只是先不做硬件，比如每台出租车上放一台pad或者智能终端。
现在你们能看到每个司机有一台安卓手机，实际上两年前智能手机在司机中的普及率还很低，那时候我们在司机端的推广还是比较痛苦，一些O2O打车或租车类的公司在车上部署联网的pad，但是我们觉得太重，会影响规模化发展。未来某一天也说不准，至少现在没有做硬件的必要。
第二，不做支付。大家都喜欢掌握说交易的闭环，要把支付绑定起来，但是2012年的社会大环境中，移动支付还不普及，用户支付有障碍的话，也会影响规模化起量。
第三，我们不做加价……滴滴打车做着做着，市场上就有了越来越多的竞争对手，我们这把刀要以最简单的方式冲到全国各地，任何锦上添花的东西我们都做不了，也先不做，要靠一个最简单的产品做到全国范围，这是在创业早期，对于我们来说最重要的事情。我们做的很多业务都是平台业务，平台业务只有一个壁垒，就是规模，凡是影响规模的事情我们都不做。
在这个市场上，要把规模做到极致，每天都要往前冲。时常要和竞争对手亮刺刀，刀刀见血。哪怕一个小小的疏忽，一两周的懈怠，就很有可能就是失去一个区域。
有一个细节是，我们当初抢司机时，所有的方法都用了，包括去出租公司宣讲、去各大火车站守着、去各大***、去司机吃饭的地方和加油的地方，凡是能去的地方我们都去了，我们想哪种方法效率最高。后来摸出来了，在火车站守着跟司机说：“师傅你的手机拿过来，我们给你装好了。”
我们做了一个小插件，带着电脑接一下就可以了。如果让自己自己下载肯定有很大难度的，这是对移动互联网使用率相当低的群体，我们得帮他们装app。后来，我们发现机场是最重要的战场，但是搞定这个战场却异常艰难。经过各种努力各种死磕，我们最后拿下了这个战略要地。
我们开始在做滴滴打车时，第一版的产品体验很差劲，页面下面有什么导航、什么车流的提醒，很多乱七八糟的功能都挤在那儿。后来产品进行改版，坚持把语音做到极致。
关于用机器音叫车，还是每个用户真实的声音，我们团队内部也进行了很多讨论。后来在司机中做调研，司机每天开车在路上，听久了机器音会觉得很乏味，有审美疲劳，但是如果让每个用户需要叫车的声音都放出来，订单的真实性立刻就上去了，司机们也能听到各种各样的声音，还有方言，他们觉得有趣和真实。
我们有几个移动互联网产品的核心原则，一是仅仅抓住应急需求，消灭二级菜单、实现用户零等待;二是让所有的小白用户都要用起来方便;三是要把距离因素用到极致。产品属性抓清楚后，就按照这个逻辑去设计。第二个版本我们坚持了语音，后来我们开始做预约订单，你会看到下面有两个按钮，一个做即时订单，一个是预约，就这两个按钮，简简单单，一目了然。
拼刺刀中成长
滴滴打车在飞速成长，市场上也有其他的打车应用在飞速成长，大家自然会碰到一起。各种竞争自然是免不了的，我们经历了区域战、价格战、融资战……每一场战斗都是拼刺刀，刀刀见血，但每一场竞争后，我们的团队都有成长，而且用户整体都被教育了。
比如我们的价格战，持续了两个月，后来即便是取消补贴以后，现在的订单也是每天100多万。这意味着在几个月时间内，我们的日订单从10万单，翻了10倍，用户已经养成了习惯。而可怕的是，市场渗透率也因为价格战，两个月就渗透完了!新的创业者很难从这个市场再进入了。这个事情为我们市场奠定了非常好的基础。
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好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的创业项目简介滴滴车和滴滴打车的创业历程问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！