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微信公众号深圳顺丰创业项目（顺丰快递创业）
本篇文章给大家谈谈深圳顺丰创业项目，以及顺丰快递创业对应的知识点，文章可能有点长，但是希望大家可以阅读完，增长自己的知识，最重要的是希望对各位有所帮助，可以解决了您的问题，不要忘了收藏本站喔。
1本文目录一览
2顺丰快递是怎么起家的?
顺丰小公司创业初期只有5个人，包括创始人在内，没有人知道会走向何方。没有钱买货车送快递，靠租别人摩托车起家。
顺丰是个民营快递公司，最早发家在珠三角，靠在***和广东之间帮人夹带包裹、商务信函合同等送快件起家。那时候，电商还没有这么发达，所以，顺丰的全名叫顺丰速运，而不是顺丰快递。
发明了两个方法：
1.承包。每个快递员在城市里有自己的片区，别人不会来抢你的。
2.就是计件工资。
广州顺丰速运有限公司，1993年3月26日成立，经营范围包括国际货运代理；货物进出口（专营专控商品除外）；技术进出口；广告业;跨省快递业务；国际快递业务；道路货物运输；省内快递业务等。2017年2月24日，顺丰控股在深交所举行重组更名暨上市仪式，正式登陆A股。
顺丰速运有限公司由王卫于1993年成立，总部设在广东省深圳市，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。
顺丰速运拥有38家直属分公司、5间分拨中心、近200个中转场、逾7800个基层营业网点，覆盖所有31个省、近300个中、大城市及逾1900个县级市或者城镇。此外，顺丰在***、澳门、***、韩国、日本、马来西亚、新加坡及美国都设立网点，或者开通收派业务。
顺丰有约大于290，000名职员，1.2万多台运输车辆，15架自有全货机及遍布中国大陆、海外的9，100多个营业网点。
3顺丰加盟要怎样条件
顺丰速运加盟条件:
1、有足够的资金顺丰速运加盟费用、保证金、营运周转资金等)。
2、顺丰速运加盟商要有可行的营运计划。
3、具备足够的技术骨干力量和招够顺丰速运加盟店所需员工。
4、营业场所装修完备，厨房、吧台、外场设施设备配置齐全。
5、办理有关的合法证件(营业执照、税务***证、组织机构代码证、许可证、消防验收等)
扩展资料：
顺丰速运加盟优势:
1、利益共享
我司每天的件量高达数百万、代收、发快件均可享受运费分成。
2、增加客流量
我司客户群体庞大，到店寄取件的客户大大增加了客流量，从而转变为贵店的潜在客户。
3、提高知名度
我司凭借优质的服务已获得广大消费者的认可，品牌知名度深入人心，有助于提升贵店的知名度。
4、提供展示平台
顺丰手机客户端向客户展示您的店铺、商品信息，更有单页、官网、邮件等多种线上线下宣传渠道可选择。
参考资料：顺丰速运官网--投资者联络
4顺丰抢占无人货架风口 为何如此积极？
办公室无人零售领域，在2017年受到众多资本追捧。从京东到饿了么，再到阿里，无人货架挤满了行业巨头。作为物流行业的巨头顺丰，也在前不久推出无人货架品牌““丰e足食””，切入办公室无人零售领域。顺丰的加入，无疑加剧了无人货架的竞争。那么，顺丰为何对于无人货架如此积极呢？
11月28日，顺丰回复记者称，“丰e足食”从深圳开始试运营，一周时间内铺设网点突破了1000个，覆盖深圳所有区域，“BD效率惊人”。目前顺丰已在全国十几个城市组建核心团队，进行快速复制。“丰e足食”是顺丰集团新零售板块独立孵化的项目，核心是利用顺丰在供应链、仓储、物流等方面的优势，抢占无人货架的风口。
今年以来，基于无人零售诞生的无人货架吸引了众多资本追捧，爆红程度甚至超越了无人便利店。行业分析认为，无人货架讲究密度和规模效应，而自建物流非常烧钱。因此，对具备物流服务优势的顺丰来说，这是一个适合切入的市场。而过去在零售领域做过多次尝试的顺丰也一直在寻找物流变现的路径。
但是，除了物流变现，顺丰对无人货架未来还有更多想法：如与物流服务相结合，利用大数据和云计算进行定制化探索，和利用顺丰的冷链优势等等。
“我们希望能够抢占这样一个高频的线下流量入口，实现往线上导流，将有助于盘活顺丰各项商业资源，形成一个完整的商业闭环”顺丰无人货架相关负责人对全天候科技表示。
物流巨头做无人货架的优势
“智能物流生态系统是顺丰在无人货架上的领先基础。”上述负责人指出。
顺丰拥有高密度的配送网络和集中配送能力。根据顺丰控股2017年半年报，顺丰业务覆盖全国334个地级市、2656个县区级城市、近13000个自营网点。“最后一公里”方面，顺丰参股的丰巢科技在社区、写字楼安装运营的智能快递柜已达5万多个，覆盖77个城市。
与无人便利店不同，无人货架瞄准的是“办公室经济”。据中国电子商务研究中心数据，目前国内有超过5000万家企业，每年以超过500万家的速度增长。无人货架在一、二线城市有1亿左右可瞄准的用户，企业终端货架容量10-20万，早期有10-30亿的市场空间。
顺丰的物流配送能力可以做什么？
首先，无人货架需要配送的商业区写字楼、办公区，顺丰的网络系统几乎可以达到全覆盖。其次，无人货架并非真的“无人”，顺丰的本意是将顺丰小哥在办公室的服务场景商业化，打造“熟人店铺”。与猩便利不同，顺丰拥有自营快递员，铺货和管理一体，顺丰小哥还承担“货架店主”的角色。
据了解，顺丰无人货架的运作模式如下：以各个网点划分的区域来将写字楼进行分割，每个顺丰小哥分管一个片区，每天进行商品补充，并及时记录产品的消耗情况，再由系统智能化地为各个货架设置货物补充。其中会运用到大数据和人工智能技术，通过对消费数据进行分析，平台为各个货架贴上标签(熟食、饮料、饼干、坚果等等)，以后即便有新货也会有选择性的按照标签来分配给不同的货架。
上述负责人表示，顺丰小哥做店主具备两个优势：基于物流配送，顺丰小哥本身就和客户有非常密切的合作，有信任基础;另外，高频的派送来往和补货服务，在控制盗损上有巨大优势。
顺丰无人货架卖什么？
目前，“丰e足食”在商品种类上包括以下几种：熟食、休闲食品、方便速食、饮料类商品。顺丰告诉记者，后续将结合冷运方面的优势，推出生鲜水果等产品;目前熟食、生鲜没有固定的比例，会根据市场需求灵活调整。
对于现阶段正在跑马圈地的无人货架行业来说，如何盈利成为创业公司和投资人关注的关键问题。哈米科技CEO赵文强曾对记者表示，一个普通的陈列货架，成本在300到400元之间，货品总价约600元，BD成本在100元左右，铺设一个无人货架点位的初始成本在1000到1500元之间，这并不包括仓储物流、货物丢失等成本。一个货架平均一天的销售额约在150元左右。
不过，目前无人值守货架售卖的大部分商品都是以标品为主，想要在短期内实现盈利并不容易。而从全家等便利店的运营经验来看，相对于零食、饮料等标品，生鲜、熟食作为高客单价的高频消费品类，是线下便利店的主要盈利来源。
据国泰君安针对7-11、罗森、全家便利店的一份研究报告，2016年三家便利店的快餐和鲜食的利润率分别达33%，38%，和37%，而罗森和全家的快餐和鲜食在销售占比中比例接近40%。
从顺丰的回复来看，顺丰无人货架品类目前已包含熟食，未来会大力拓展生鲜，后者被认为是电商中布局难度最高的品类。过去市场上生鲜电商、生鲜O2O的玩家，成功者寥寥无几。
目前，顺丰的生鲜电商布局包括了顺丰优选和生鲜农产品电商平台顺丰大当家。顺丰大当家主打产地直供，提供樱桃、大闸蟹等带有明显季节性的生鲜农产品，除了提供冷链服务，并涉及部分销售环节。
一种延伸服务，盘活整个资源？
入局无人货架是顺丰在零售领域的又一次尝试。在新零售的风口下，顺丰并不满足于做商品最后一公里的“搬运工”。与传统快递企业相比，顺丰希望深入商品的产、销、供、配等各个领域，成为综合服务商。
顺丰相关负责人表示：顺丰并不认为无人货架是真正意义上的纯商业行为，而是一种衍生服务，顺丰希望通过无人货架把办公室消费场景掌控在手中，以此实现向线上导流，盘活顺丰的各个商业资源，顺丰相关业务资源就能够通过末端的数据打通，形成一个完整的闭环。
有评论称，“丰e足食”是为商务办公区的企业提供零售消费服务，而顺丰优选则立足社区，提供一小时送货上门业务;二者同属于商业零售范畴，涉及采购、物流运输、配货等业务，完全可以“搭伙”共同发展。
“丰e足食”定位办公室零售这个细分场景，与顺丰商业在人群定位、选品定位上有很多契合之处，顺丰金融、顺丰优选、顺丰商业等业务版块的资源都可以导入到这个“熟人店铺”里来。
上述负责人还提到了无人货架基于大数据的定制化：“丰e足食”不仅仅定向销售产品，还会为客户提供深度定制服务，根据客户需求定制专属形象货架、商品包选择、售后服务等。
不过，大数据真正发挥作用在于用户转化。在熊猫资本合伙人李论看来，目前无人货架还缺乏大规模转化用户的能力，销售过于标品，很难说能有相较其他零售业态更为出色的消费转化率。
目前，市面上还没有一家无人货架到达了爆发的程度。李论认为，最后大几率胜出的还是有供应链优势的传统玩家，或能最快跑通供应链的创业者。“无人货架是零售形态的一种补充，最终拼的仍然是供应链。”他说。
就顺丰而言，物流优势、供应链资源、客户信任等，这些都被顺丰视为切入零售或者新零售的先天优势。
几年前，顺丰借着O2O的东风，推出过网络服务社区店“嘿客”便利店。不过，嘿客的尝试并不成功，外界评价其过于关注物流环节而丧失了用户体验。嘿客后来更名为顺丰优选，与顺丰的线上生鲜平台“顺丰优选”统一命名，实现“线上下单，线下配送”的目的。
这一次，无人货架能否给顺丰布局零售业带来改观？
5入局无人货架，顺丰的“丰e足食”能走多远？
无人货架是距离用户最近的消费距离，在植根于办公室的场景中在很大程度上调动了用户的消费需求。截止2017年9月份已经有超过25家企业获得了不同程度的投资，风头更是盖过了无人便利店。而今顺丰的入局也使得市场的竞争更加激烈，其推出的丰e足食已经开始在深圳试运营，而且有心将该业务推广到全国。那么，植根于新零售的无人货架到底能否以其灵活的运营模式和轻资产型的资本模式开拓市场，帮助建立起新零售的新业态？
对于现在的无人货架来说，还处在快速的增长期，尤其是在深入办公室这种封闭式的场景中之后，很容易去刺激用户进行冲动消费，对比原先的消费模式，这种模式还有无限可延伸的可能，可以在此基础之上来搭建一切可融合的商业模式，可以是社交、新电商、资源整合等，这样可以将平台的场景化资源价值尽可能的释放出来。
顺丰本就是有着高密度的配送网络，再加上其对于各个商业区、办公楼资源的掌控，无人货架的模式跑通之后便很容易复制到全国，要做的就是进行货架商品的选择和配置网络的搭建和扩充。对于顺丰来说，这样基于物流的创新零售商业模式则可以为其盘活整个资源链条。
无人货架和无人便利店的区别
无人货架和无人便利店最大的区别是消费场景的不同，无人货架主打的是办公室场景，而无人便利店则要自建场景。一个是轻资产型，一个是重资产型；一个只需要进行定时商品配送即可，一个还需要为便利店进行选址，组装实体便利店、搭建无人值守系统都是成本投入。此外，二者在收费方式和展示效果上也是不同的，无人便利店对于收费系统要求很高，既要保证支付效率、准确性，还要保证用户体验；无人货架对于支付并没有强制要求，灵活性也很高。
从运营难易程度来看，无人便利店需要的是大资本投入，设立的点位要经过仔细规划后选择，成规模化便可以确立市场优势；而无人货架则需要有一定的办公室资源，没有实体店面成本。
通常三五个配送员即可管理四五十个无人便利店点位，快速方便；而无人货架就需要在各个楼层、各个办公室之间奔走，人力成本很高，创业企业要想自建物流配送系统就要烧大把的钱。
其实，无人货架和无人便利店都是基于线上线下相结合的新零售所带动起来的对新商业模式的探索，因为场景不同所以在运营方式上也会有很大的差别，但本质上是一样的，对于商业利润的追求是一样的。顺丰入局无人货架本就是有着巨大优势的，也是其在多次探索之后的又一次尝试，而这次是最接近成功的一次。
从顺丰嘿店、顺丰电商到丰e足食，顺丰的自我救赎？
在此之前顺丰已经有过尝试，推出了顺丰嘿店、顺丰电商等项目，相同点是都要依托于顺丰的物流体系来进行运作，只可惜不是过重的关注物流环节而丧失了用户体验，就是没有清晰的定位，产品成为了“四不像”，最后只得放弃。
“丰e足食”对于顺丰来说更像是一次自我救赎，是在经历了之前嘿店、顺丰电商的洗礼之后推出的项目，从逻辑上来讲是很合理的，也是顺理成章的。
未来的消费必然是碎片化、即时性、场景化的，基于办公室的消费场景中聚集了一大批具有消费能力的人群，他们青春时尚、有活力，他们前卫、喜欢尝试新鲜事物，所以无人货架在进入企业这种消费场景之后，不用担心传播速度和平台的使用问题，再加上这个场景中用户对于零食、饮料的刚需、高频次消费，使得资本对于这种商业模式的未来也有着很大的想象空间，因而行业企业也大多获得了投资。
顺丰不缺钱，缺的是一个可以将其物流优势发挥出来的平台和产品，加之菜鸟和京东物流对于市场的挤压，顺丰需要为自己留一条后路。
顺丰的无人货架有什么优势？
顺丰入局无人货架是有天然的优势的，其密集的物流配送网络就成为最大的杀手锏。根据顺丰2016年年报显示的数据，其业务覆盖到了全国的331个地级市、2620个县区级城市，近13000个自营网点。而无人货架需要配送的地区都是商业区的办公楼、写字楼，顺丰的网络系统几乎可以达到全覆盖。
顺丰物流采取的是直营的模式，每个区域的配送人员都是固定的，顺丰小哥经常来为办公室企业配送快递，他们和办公室这个消费场景的融合度很高。而其他企业要想入局就要从陌生拜访开始，拓展市场的成本自然也要更高出很多。
此外，鉴于该项目有着天然的流量壁垒，又与顺丰在业务上有着很高的契合度，加上京东、饿了么、每日优鲜以及一大波创业公司都选择入场，行业也产生了一些明星公司，说明这个场景下的商业价值是被验证过的，对于顺丰来说也是很值得一试的。
丰e足食将怎样运作，会面临什么样的挑战？
顺丰的运作模式很简单，以各个网点划分的区域来将写字楼进行分割，每个顺丰小哥要分管一个片区。每天进行商品的补充，并及时记录产品的消耗情况，再由系统来进行计算，智能化的为各个货架设置货物补充。其中会运用到大数据技术和人工智能技术，通过对消费数据进行分析，平台会为各个货架贴上标签，甜食、饮料、饼干、坚果等等，以后即便是有新货也会有选择性的按照标签来分配给不同的货架。
因为有消费数据，平台可以对比各个货架的存货量和每个顺丰网点的货源，来及时补货。之后再通知顺丰小哥进行配送。利用大数据和人工智能技术可以很好的提高运营效率，间接促成用户消费。同时，顺丰的物流系统、配送、电商等产品链也可以被盘活，资源利用率会大大提高。
在此基础之上，顺丰还可以推出基于办公室场景下***化的产品定制服务、周边衍生行业产品销售服务以及其他商业模式，或者利用平台来进行社交探索，可发展的空间很大。
当然，顺丰同样要面临一些问题：
1、人员管理问题
顺丰小哥进行的配送、补货行为是需要提前进行培训的，这就需要消耗一段时间。大量的人员如何进行合理的管理，如何保证他们配送过程中不会出现重叠交叉等情况。再加上他们对接的对象是各个企业，其中就涉及到更多的企业内部的问题，他们能很好的处理吗？这些都是问题。
2、盈利如何保证？
无人货架是直接放在了企业办公室里，如果有人拿了东西却没付钱，将无法知晓是谁，这样货损率则无法得到控制。现在的支付环节是靠用户的自觉性，但做商业不是做慈善，不能过度高估人性的贪婪。此外，大量的人力投入，项目产生的收益又将如何进行分配，顺丰自己又能得到多少回报，如何保证平台能够盈利？
3、恶劣的竞争环境
因为进入门槛不高，几乎是有资源的人都可以做，所以即便是顺丰有优势也不敢保证就能取胜。从之前的市场来看，在短短几个月里便有十几家企业上马融资，而未来竞争者越来越多，要想抢占市场就要依靠烧钱，这是顺丰愿意看到的吗？
笔者认为无人货架行业虽然很火爆，未来的前景也似乎很美好，但是竞争也是很激烈，顺丰必然会面临来自各方面的压力。在自家物流体系的支撑下，丰e足食又能走多远呢？也许连顺丰自己也不知道。
6揭秘顺丰速运发家史：崛起于卑微，受挫于跨界
撰文| 关不羽
提到中国的快递物流行业，很多人脑海中反映出的第一个品牌是顺丰。
2012年是顺丰的市场份额占有率达到20%，笑傲群雄。当时的快递江湖中，顺丰的地位不是少林、武当，而是被“天下围攻”的光明顶。“四通一达”联手竞争的群狼搏虎，至今还被业内人士津津乐道。
2019年，顺丰的市场占有率已经落后于竞争对手。但是，营收总收入1121.93亿元的业绩，依然独占鳌头。一、二线城市的高端市场，顺丰仍是当之无愧的王者。
作为中国快递物流行业的先行者，顺丰注定将被载入史册。崛起于卑微，经历了几次脱胎换骨的进化，成就了一段企业传奇。
01
起于草莽
顺丰的起点是一个人，他名叫王卫。
和众多明星企业的创始人不同，王卫在公众的视野中曝光度不高。在中国的舆论场中，低调的企业家总是伴随着神秘的色彩，被牵扯上各种神秘的出身背景。2009年顺丰率先成为拥有自家航空公司的民营快递物流企业，于是坊间盛传王卫的“空军背景”。这并非完全出于编造，但也没有什么神奇可言。
1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。家庭背景很不错，却也谈不上多特殊。7岁的时候，王卫随家人搬到***居住。然而，这次迁居并没有给他的生活带来有利的变化。由于父母的学历并不被承认，只能从事低端职业，家中经济条件颇为拮据。高中毕业之后，他没有继续升学。十几岁的时候，在***叔叔的手下做过小工，在广东顺德做过印染。
后来王卫成了一名“水客”。“水客”的诞生始于民间的互助，往来***和内地的人士为亲友携带信件和货物，久而久之就成了一种职业。严格的说，在当时也是一种“灰色职业”。“跑码头”的王卫看到了其中的商机，但“谋事在人，成事在天”，看到商机是不够的，还需要时机。
改变命运的机遇出现在1992年，那一年邓小平南巡带来了春风温暖了粤港大地。***的制造业北移，8万多家制造业企业迁移到内地，其中珠三角就占了5万多家。企业进来了，两边的货物、信件往来也快速增加。于是，王卫出手了。
1993年3月26日，22岁的王卫在顺德注册成立了顺丰速运——当时还没有“快递”这个词儿，所以用了很港风的“速运”。父亲借他的十万元，六个员工，以及***砵兰街租来的一家几十平米店面。这就是顺丰起家时的全部家当。
据说顺丰成立后的第一单就是王卫自己背的，交通工具是自行车。由此开始了从自行车到摩托车、面包车、厢式货车直至自有飞机、自建仓库的征程。今昔之间，越过的是星辰大海。
02
顺丰“疯长”
1996年，经历了数年打拼的顺丰已经局部垄断了***的陆路货运，70%的陆路货物都是由顺丰承运。此时的顺丰已经不再是水客的聚合版，而是开始了挺进内陆的新一轮成长。
最初的产品基本是深港件，港企内迁带来的需求增长，为顺丰的成长提供了充分的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说："那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天的任务就是跑市场，我们这些业务员都像疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”
顺丰的这一轮成长充满了争议，这和它的扩张模式有着莫大的关系。往好里说是企业跟着物流“自然成长”，往坏里说是漫无制度的“野蛮生长”。
当时的中国企业普遍没有现代企业管理制度的概念，更不用说“跑货运”这样的草根行业。在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地经合作者所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，“当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。 顺丰是我们用生命换来的。 ”
这种脱胎于大陆改革***早期的“大承包”模式，最大限度地调动了员工积极性，也让企业的扩张速度达到了极限。但是，隐患也不可小觑。这种“大承包”比后来的正规加盟店模式松散的多，总公司与分公司之间仅有业务联系，没有实质性的统属约束。
实际上2002年之前，顺丰连总部也没有。此时王卫的角色更像是顺丰旗帜下大小公司的盟主，而不是真正的掌门人。顺丰宛如一个巨大的变形虫，凭着本能把触角伸向市场的四面八方。这就是九十年代初中国市场经济井喷式发展的写照，天马行空的恣意纵横，无序与活力成正比。
和所有成长期的民营企业一样，顺丰与国营机构之间的竞争会引发一些烦恼。顺丰的业务被认为是抢了邮政EMS的“饭碗”，抽查、违规、罚款总是难免。业务做大了，市场蛋糕的“真香”还会引来国企大鳄的“摘桃子”。
1997年***回归之际，一家大型央企就曾向海关要求包揽深港件的业务。如果此举得手，那么世间可能就此没有顺丰。好在当时的南中国已经初步形成了市场规则意识，保护民营经济不是停留在口头。种种行政干扰没有打断顺丰的成长之路，央企的“摘桃子”也没有得手。
顺丰，顺风。
03
削蕃之战
1999年，不满三十岁的王卫已淡出公司日常运营管理，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，日子过得很逍遥。没有人想到，风轻云淡只是刀光剑影的前奏——一场“削藩大战”即将拉开大幕。
流传很广的说法是，让王卫下定决心收权削藩的起因是一个投诉电话。这是很难令人信服的。其实顺丰的“大承包”模式、松散联盟的结构走到这一步，王卫只有两个选择：要么彻底退出顺丰，听任顺丰从巨大变形虫的形态分裂繁殖，走向消亡；要么带领顺丰实现管理权集中，提出公司整体发展方向。王卫选择了后者，这是一个痛苦乃至危险的选择。
在市场扩张上大获成功的顺丰，面临了规模扩大和管理结构松散的冲突。网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。混乱的局面不仅使乐于放权的王卫大权旁落，而且顺丰的口碑也在迅速跌落。 王卫要面对的不是一个投诉电话，而是大量的客户投诉。
面对被动的局面，王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。动别人蛋糕不要指望轻而易举，即便产权回购的价格合理、后续福利有保障，也免不了“拉仇恨”，据说王卫一度受到了生命威胁。这种硬碰硬的正面冲撞还只是收权削藩的难点之一，可能更难过的是感情关。
既然是“一刀切”股权集中的规矩定下了，贯彻落实的决心要付出代价。从创业至今跟随他十几年的老部下，留不留情面、给不给股份？王卫是决绝的，一分钱的股份也不给。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。局外人很难对其中的是非曲直做出评价，因为评论者不用承担真实决策的后果，也没有付出相应的代价。
经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来，顺丰从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。真正的考验才刚刚开始。
如果对顺丰的削藩收权仅仅停留在“宫斗”、“争权”上，那是流于了八卦猎奇的俗见。要做事就要有权，但是有了权未必能做事。当权力集中在王卫一人手中，那么整个企业战略转型的成败也将由他背负。
实际上，在展开收权之初，王卫就提出了“差异化经营”，而这也是他和强藩之间的分歧所在。
顺丰速运的业务太杂了，随着业务量的激增，必须有所割舍——到底是做大宗货运，还是做小件快递，需要决断。这一选择的方向将决定顺丰未来的命运。
2002年，王卫收权成功，排除众议，把公司业务定位为高端快递，并在深圳设立总部。
这是一套组合拳。作为国内新兴行业的高端快递，深圳才是未来的起点。这座朝气蓬勃、基础设施发达、政策环境宽松、信息发达、技术密集的鹏城，给顺丰未来发展的空间提供了无限的想象。当顺丰的总部设立在深圳的那一刻起，这家企业真正登上了面向全国的大舞台。现在，他只需要一个展开双翼的契机，以展现王者之姿。
机会总是属于有准备的人，哪怕看上去是一次危机。2003年，SARS袭来，这场灾难成就顺丰和另一家将与顺丰命运纠葛的企业。
04
逆风飞扬
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。
不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，疫情仍是一个巨大的考验。 这时，顺丰把目光投向了航空业。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条，运价大跌。顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。扬子江快运的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
这是一场豪赌。比起邮政EMS、国际四大快运的豪门相比，2003年的顺丰还是“小弟弟”。用上空运这样高成本的大杀器，无疑是有风险的。事后的发展证明，顺丰赌对了。
2003年之后，顺丰每年的货量增长在50%以上，迅速形成的规模效应抵消了包机成本。飞机助力的速度优势确立了顺丰高效快速的品牌形象，迅速占领华东、横扫全国，全国200多个网点快速布局，开启了顺丰长达十年的黄金时代。
SARS疫情让顺丰插上了逆风飞扬的翅膀，也对中国电商行业产生了深远的影响。非典疫情中，中关村电脑卖场集体关门，刘强东开始严肃考虑做电商，最终走上了全面线上化的道路。
受到启发的还有阿里巴巴。2003 年4 月，“十八罗汉之一”的孙彤宇从阿里铁军的视线里消失了。后面发生的事，大众已经耳熟能详——孙彤宇带领着8 个人，在湖畔花园二次创业，打造出了淘宝。马云点将时，孙彤宇承诺三年时间超过易趣。易趣是当时中国电商中的龙头，这个承诺确实有点初生牛犊不怕虎的胆气。
5 月10 日，淘宝推出，比预计提前了6天。数日之后，淘宝网上的商品就突破了1000 种。疫情给了新生的淘宝加速增长的环境，疫情期间公众对电商模式的接受度提高无疑缩短了淘宝和易趣之间的赛程。最终淘宝只用了6 个月就在全球排名前100，9 个月排名前50，12 个月排名前20 。两年之后，孙彤宇的承诺成功兑现。
电商平台的快速崛起，将对快递行业产生深刻的影响 ，只是SARS期间“起飞”的顺丰还没有预料到后来的事态发展会如此严峻。
05
跨界竞争
关于马云和王卫有很多传闻，据说早年马云曾经约见王卫被拒。2008年王卫奔赴杭州约见马云，希望双方联手合作。但这次，拒绝的人变为了马云。
“相见恨难”的双重错过从未被正式证实，但也没有被证伪。 不过，有一点可以确定，无论因为谁的缘故，错过联手之后的顺丰和淘宝注定要在电商时代擦出火花。一边是先铺路后买车的顺丰，另一边是先买车后找路的淘宝，最终“轻车熟路”地迎头碰撞绝非意外。
其实，王卫不止一次说，靠劳力搬货不是快递的终极宿命，顺丰的运营模式要逐步从体力转向脑力。据说王卫正式下定决心做电商是缘于2009年，江浙地区顺丰小哥一次成功带货的经历——借送货的机会向客户推荐“五芳斋”粽子，短短几天时间内100多万个粽子一售而空。
此后，顺丰开始进军电商领域。
2011年，《广州日报》发表了一篇对王卫的采访稿，王卫表达了两个重要信息，第一是融合电商是未来的方向，第二个是目前不太适合上市。
其实，顺丰进军电商平台是产业链的自然延伸，逻辑上没有任何障碍。就在这一年，顺丰的全资控股子公司顺丰优选成立，2012年5月31日顺丰优选正式上线。这是顺丰在电商领域的试水之作。而此时淘宝的重心还在理顺平台运行机制，两家的“跨界竞争”是顺丰开响了第一枪。
但是，顺丰先行一步的电商之路走得并不理想。顺丰优选的产品主要是生鲜以及进口食品，定位中高端消费群体，采用委托形式的经营方式。2016年开始与线上生鲜平台统一。2017年，已有1600多个顺丰优选的顺丰提出，计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店，可谓野心勃勃。
然而，2019年顺丰优选在全国多地关店调整，这个曾经被称为“不能失败的项目”退出了华东、西南市场。
业内人士指出，顺丰优选的失败原因是出于对自身快递业务的自信，在缺乏客户基础的情况下贸然定位于高端市场。再遭遇到近年来各大电商加持生鲜超市品牌，如阿里巴巴旗下的盒马鲜生、马化腾砸50亿拿下的超级物种、刘强东独立创办的7Fresh，顺丰优选更失去了高端定位的优势。挫折并不意外。
比顺丰优选更为惨淡的是“嘿客”项目，这一社区商店项目成了顺丰的“出血点”，仅在2015至2017年间的亏损达到16亿元。经历了关店、部分门店更名为“顺丰家”，最后嘿客和顺丰家全部并入“顺丰优选”，这是一次彻底失败的尝试。
马云正式大举入局快递物流行业是2013年，跨界的起步略晚，却走得顺畅。5月28日，阿里、顺丰、三通一达(申通、圆通、中通、韵达)等共同组建“菜鸟网络 科技 有限公司”。其中天猫投资21.5亿，占股43%。顺丰和“三通一达”各出资5000万，占股1%。
此后，阿里在物流领域的大展拳脚令人眩目，迅速拿下“三通一达”，88亿牵手中通，都是高举高打的大手笔。 主业领域，顺丰遭遇的群狼搏虎局面中，每一匹狼的背后都有阿里庞大的身影。
顺丰的全面转型走得如此坎坷，与阿里在物流业的大展拳脚，形成了鲜明的对比。这种局面的形成，恐怕不是局部的举措得失可以解释，而是产业链走向的大势所趋。
快递的订单流量要转化为零售消费流量是逆流而上，而掌握了销售平台源头的电商跨界物流产业是顺流而下。商业逻辑的顺逆之势是自然天成，逆势的顺丰当然不顺。
面对电商时代的快递物流业新格局，顺丰正在面临新的考验，此时还不能断言胜负已分。 1993年至今，无论顺境逆境，顺丰的每一次选择都有着“我命由我不由天”的胆气。这种顺逆不二的定力支撑着顺丰一路走来，应该能走得很远、站的更高，看到更远方的风景。
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