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微信公众号知识管理创业项目（知识服务型创业）
其实知识管理创业项目的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解知识服务型创业，因此呢，今天小编就来为大家分享知识管理创业项目的一些知识，希望可以帮助到大家，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！
1本文目录一览
- 1、创业者如何怎么做好企业知识管理那些事儿
- 2、埃森哲公司的埃森哲公司的知识管理实践
- 3、企业知识管理有哪些模式
- 4、大学生创业该找什么项目？
- 5、创业者应该构建哪些知识体系？
- 6、知识管理有那些模式？
2创业者如何怎么做好企业知识管理那些事儿
创业者做企业知识管理，可按照以下5个步骤：1哪知识值得管理；2定义知识管理目标；3明确知识管理责任；4设计知识管理激励；5等待知识管理生长。
一、哪些知识值得管理
管理就是资源配置的过程。和多数人想的不一样，管理不仅有收益还有成本，主要成本有两方面：一是低效配置资源产生的机会成本；二是突破员工舒适区行为惯性的转化成本。从成本收益角度，不是所有知识都值得管理，甚至只有少数知识值得管理。所以知识管理，首先要解构概念，既评估哪些知识值得管理。
一般来说企业中三种知识值得管理：
一、从业务角度核心价值创造环节（2/8原则）；
二、从人力角度卓越绩效员工负责领域；
三、从流程角度进度和效果更好衡量评估的范畴。
知识管理启动的切入点越窄越好，资源投入足够聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以评估成本收益。
二、定义知识管理目标
知识管理的目标尽量指向结果而非过程，不要说沉淀了什么经验，积累了什么智慧，需要的是通过沉淀和积累，究竟提高了哪些效率，节约了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，这里的目标就没办法设定，甚至论证目标需要的时间精力超过了知识管理本身的收益。
当管理层设定了较为清晰的管理目标，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益，管理层再进行扩展和推进就容易的多。
三、 明确知识管理责任
任何管理归根到底是人的管理，流程和制度可以帮助人，前提是有人对流程和制度的有效性负责。很多企业推动知识管理的时候常说“每个岗位每个员工都有责任”。这种程度的责任是不够的，就像我们在第一条中说的一样，如果形式主义的全面推进知识管理，对很多岗位和流程来说这种改变是低效、无效甚至有负效果的。
这里的知识管理责任不仅是评估和证明知识管理有效，而且要评估和发现知识管理无效，如果我们了解到企业的哪些环节是不需要知识管理就可以流畅高效运行的，这本身就是收获。时刻铭记，管理是手段不是目的。
四、设计知识管理激励
行为有惯性，如果要改变行为惯性，必须投入足够多的资源，但是这种资源投入很需要技巧。管理层必须知道我们要激励的究竟什么行为。
知识管理是种工具，仅仅是使用这种工具并不值得激励，值得投入激励资源的方面有三种一、工具的优化升级，更有效率更低成本的知识管理工具和方法；二、工具和业务的融合，将工具和方法与现有工作流程有效结合，设计新工作和工作方法；三、利用新工具创造高绩效。第一点和第二点创造第三点，第三点证明第一点和第二点的有效。
如果仅关注员工行为的改变，而忽视对绩效的关注，这种激励本质上不利于推进知识管理的。
五、等待知识管理生长
搭建知识管理体系的关键是前期耐心和后期初心。
最开始启动的时候，我们提出过很多假设比如：哪些是价值创造核心环节；哪些人的绩效卓越；哪些流程更好评估和衡量，这些假设很多都是错误的，管理层需要足够的耐心验证假设，调整假设，等待成果，验证假设。
3埃森哲公司的埃森哲公司的知识管理实践
分享知识已成为埃森哲源远流长的文化。
埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时，它的管理层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今，在埃森哲，分享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上，埃森哲公司的成功得益于其强大的知识管理系统。理念与架构
人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本（Knowledge Capital）是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。
无疑，“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。
在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理***人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理***人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。
知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。
在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。
埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案，以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。
在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。
在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。
共享网络
为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于全球47个***的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。
当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和***资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。
经过一番搜索，该项目组终于在北京找到了所需专家。于是，这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前，他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备：从KX黄页中找到办公室服务入口 （Workplace Services Portal），进入办公座位或会议室预定功能，选择办公地点（New York）、时段、座位类别、座位编号和所需设备等，提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时，他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后，项目负责人将在KX上，对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。
埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、***研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业（通讯和高科技产业、金融服务业、***机构、产品制造业及资源产业）和服务领域（企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等）的员工。
埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，他可以先进入KX黄页，找到金融服务业知识库（FS Knowledge Source）后，输入限定性关键词（bank/knowledge management），执行查询功能；很快他就会获得全部相关内容名单；尔后，他再在名单列表中选定所需文档题头，或者直接打开，或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。
KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。
在强大的知识系统的支持下，埃森哲的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。
4企业知识管理有哪些模式
知识管理包含的模块：知识需求(地图)、知识生产、知识评审、知识获取、知识互动、知识激励、知识审计”等11个大模块，150个功能点。
知识管理系统(英语：Knowledge management
system)，是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。
知识管理的作用
构建企业知识库，对纷杂的知识内容(方案、策划、制度等)和格式(图片、word、excel、ppt、pdf等)分门别类管理。
充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。
重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。
帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。
创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。
构建知识权限体系，对不同角色的员工***不同级别的知识库，保证企业知识安全。
注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。
让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提高工作效率，减少重复劳动。
依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电，成为“学习型团队”。
提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。
支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。
铁打营盘流水的兵，不断有人进入，有人离开，他们创造的知识，应该却应成为企业的资产。
积累知识资产，支撑“企业常青”和“人才成长”的基础平台。
5大学生创业该找什么项目？
大学生创业该找什么项目，我给你提一个建议吧，前天看到一个项目觉得挺好的，西安小手帕加盟。听说他们提供有培训中心，免费为经销商提供技术培训和业务知识管理培训，还提供专利设备两套和全方位的市场调查，挺适合我们大学生创业的。具体你在去考察一下吧！！！
6创业者应该构建哪些知识体系？
本篇前置阅读：
创业者的十大不知道...
凭什么他中学文凭，创业却比你更成功？
随着科技的倍速发展，使人们过去学到的***知识，逐步陈旧过时，这就是所谓的「 知识半衰期 」。
半衰期是从物理界移借过来的名词，放射性元素的原子核有半数发生衰变时所需要的时间，叫半衰期（Half-life）。
据一种公认的说法，一个人所掌握的知识半衰期，在18世纪为 80-90 年，19-20世纪前半叶为 30 年，20世纪60年代为 15 年，80年代缩短为 5 年左右。 而现在移动互联网时代，知识半衰期直接缩短为半年 ——想想 就微信推广来说，半年前的招数现在还有效吗？
老非在5、6年以前对知识管理也是蛮有兴趣的，看了一些关于知识管理方面的书籍，也做了不少的笔记，同时也采取了一些行动， 比如 我之前对自己的知识体系是按如下来分类的：
然后就在本周三，我在创新中国 DEMO CHINA 秋季峰会上，听取了《创业邦》总教头王玥老师的分享后，重新升级了我的知识体系结构，本篇是依据王玥老师的分享，再根据自己理解所做的笔记，有拓展和延伸，主体思想不是我的，不过既然写出来了，知识就已经在我脑海里了，成了我自己的东西了， 知识的分享就是这样的！
一个创业者到底要掌握哪些知识呢？ 根据王老师的概念，创业者应该具有以下五类知识体系：（星号代表我理解的半衰期时间长短，实心越多表示关衰期越短）
1、职业技能★★☆☆☆
职业技能是创业者应该掌握的最底层知识， 我们在学校教育中获取的绝大部门是基础知道，比如小学的语文、数学，中学的语数英理化生政史地，以及大学时学的升级版，都是基础知识。
其实，除了基础知识， 我们的学校教育缺失了很大一块职业技能。
比如， 时间管理 ，现代人越来越忙，如何把自己的时间管理分配好，只能通过自学了；
又比如， 信息搜索 ，大家都知道在百度、google里搜索关键字，但你考虑过如何比别人更有效率的搜索吗？比如你会用site、or、and这些技能吗？
再比如， 你是如何获取、保存、共享、使用、创造知识这一序列的知识管理方面吗？ 这些学校都不会教你的。
所以创业者更重要的是掌握学校没有教你的职业技能方法，像上面所说的时间管理、信息获取、知识管理，此外，还有 阅读技能、沟通技能、谈判技能、演讲技能 等等，都是创业者应该掌握的职业技能。
2、***知识★★★★☆
***知识是你的饭碗了，如果你自己***知识不扎实，如何让你的客户信服？ 像雷布斯之前是软件出身的，他要转型做移动互联网时，就通过投资一些互联网公司，从中学习移动互联网相关的***知识。
以老非为例，老非现在做的是互联网+会计的品类服务，如果我没有过去10年的互联网***积累，没有大学4年+会计师事务所4年的会计***知识积累，我们的客户会相信我，把业务交给我们做吗？
当然， ***知识的半衰期是很短 的，特别是互联网领域， 比如有我许多做微信自媒体的朋友，传授了一些他们半年、1年前的秘籍给我，结果其实现在已经用不上了，所以我们要不断不断的用创新的方法去拉新、留存、转化。
此外即使是会计知识，虽然原理是不变的， 可是许多政策规定的会计处理的具体方法、税务征收的管理办法是日新月异的， 所以我也每天都在不断的坚持学习中。
3、管理知识★★★☆☆
管理知识的半衰期是比较适中的 ，因为管理知识许多原理是不变，但具体做法要跟着当下社会发展而变。
管理知识无外乎是MBA教材里的那些套路，作为创业者，你要学习 战略管理、市场营销学、组织行为学、人力资源学、管理学原理、会计学 等一系列的管理技能 。
虽然说管理的知识半衰期还是比较长，但作为创业狗，还是 要通过互联网文章、面对面交流了解别人家的孩子是如何做管理的 ， 比如说， 如果你现在还在通过强压来管理90后，人家会一不高兴用脚投票跑路的，方法得跟上时代的步伐啊，你得以合伙人的心态来与90后沟通。
4、产业知识★★★★★
产业知识是变动最快的知识了，特别是IT产业领域，是半衰期最短的知识， 你的创业项目，如果不把握产业发展的前沿，意味着你可能在做错误的事，这比错误的做事恶果来的更为严重。
打几个比方...
比如你从事的是房地产行业 ，你得关注各地区、各品类的房价变动、限购政策等信息；
你从事的是手机硬件 ，得关注孙正义收购ARM的事吧；
你从事的是APP开发 ，得紧跟微信应用号的研发动态对不。
再以老非为例，我们 “数豆者”从事的是会计这个行业 ，那么关于营改增、电子发票、支付政策、地方税收优惠等产业知识我是每天都会关注的，通过订阅 RSS关键字 、 微信号、微博大号 等便可以了解最新的产业动态了。
5、国学哲学★☆☆☆☆
坦白的说，国学哲学知识目前我还是停留在中学生水平，像春秋诸子百家的言论至今我还没有时间系统的学习。哲学领域的知识，虽然有许多老师推荐我相关的书籍，但也是一直没有大块的时间系统学习，我得赶紧弥补起来了。
国学与哲学是洞察人性的底层架构，其实这些才是我们做人做事的最基础知识，遗憾的是，我们的教育体系把这一块给忽略了。 比如， 我上了李善友叫兽的课程，才知道原来还有《人史简史》、《世界观》等这么屌炸天的著作，所以我最近也在不断利用飞机上的时间啃读了。
当然，如何学习更多的知识，我在《 凭什么他中学文凭，创业却比你更成功？ 》已经说过了哦。
7知识管理有那些模式？
知识管理——案例与思考
如今，知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩，一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。那么，知识管理究竟有多么重要，它能给企业带来多大好处，怎样才能“管理”好“知识”，我国企业将如何面对知识管理的浪潮？这些问题，笔者无法做出全面的理论分析。因此，本文将汇集一些知识管理的突出案例，以起到资料收集的作用，并希望能够找到一些答案。
第一部分 知识管理的重要性 （1）
在当今的股票市场上，软件开发与生物工程技术等公司的价值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。甚至在生产制造这样的传统产业中，企业也通过技术诀窍、产品设计技能、问题解决专家、个人的创造以及创新能力来获取并保持自己的竞争优势。而知识管理正是这样一门学科，它研究如何获取以上面这些知识为基础的能力、并且如何为实现组织的整体利益而保存和分配这些能力。它协助管理人员在面临变化时创新及适应，并藉此提高组织的价值。
首先，通过提高生产水平，扩充生产规模带来的投资报酬逐渐降低。TQM、Reengineering以及Activity Based Costing 等等管理及评估耐久资产的工具相当丰富，并且已经为大量的企业所运用（对于国外而言）。一流的生产已是企业在竞争中立足的必要条件。因此，企业现在视管理知识及创新程序为提升客户满意度增加竞争优势的最重要做法。
第二，由于第一点同样的道理，全球经济在过去五十年已经由一个几乎纯以制造为基础的价值体系，显着地转型为一个以智能及技术为基础的价值体系。在美国，制造业员工在一九八○年仅占劳动人口的34%，在一九四○年则占57% (一九○○年占76%)。此外，投资人现在最注重的，是拥有相关管理技术以及能够适应环境变动的企业，而不是其固定资产的价值。一家公司的未来及价值，比过去要更依赖其快速引进新产品、开发新市场，及迅速响应威胁的能力。
第三，“创业型经济”(entrepreneurial economy) 的兴起。随着企业文化重要性的高涨及创投基金的兴起（单单在美国，就从一九八五年的一百四十亿美元增加到一九九七年的四百六十亿美元），创业型经济兴起。因为一位创业家的重要才能就是将价值重新发挥在新的经营模式，所以改变的脚步将持续加速。这些新的企业模式持续不断对现有的销售、管理、及融资方式带来挑战。
最后，科技本身已创造了知识管理的必要性。撷取信息、知识、及资料的能力，已经远超过人们以集中的方式吸收及分析信息的能力。如果员工有存取信息的技巧与可掌握趋势与机会的工具，企业在面对市场变动时就拥有明显的竞争优势。
知识管理确保人们拥有其所需要的技术及信息，以便适当地评估企业问题及其机会，并且藉此协助人们对不断变动的社会、产业、经济、及客户需求的环境有所准备。
那么，知识管理究竟有多深入人心呢？请看毕马威发布的知识管理调研报告。
毕马威的调查结果表明知识管理不是一时流行的一个时尚，而是一个很值得研究、关注的课题。调查结果还显示企业在执行知识管理方面虽然还有很多困难，但是真正执行知识管理方案确实能够带来好处。
调查显示，人们对知识管理的认识和态度明显转变。只有2%的人认为知识管理仅仅是一个暂时流行不久即会被人遗忘的话题。而在1997年9月Cranfield管理学院信息系统中心的调查中还有高达三分之一的人认为知识管理只是暂时流行。
这表明知识管理越来越重要，而且也得到很大的发展。其中10%的人认为知识管理明显地改变了他们所在组织的业务方式。
调查结果还表明人们对知识管理的认识随着组织规模的增大而加深。几乎所有的大公司的被访者都听说过知识管理，而其它企业的被访人里有接近五分之一的人从来没听说过知识管理。
43%的人认为他们所在的单位应实施一种恰当的知识管理方案。其中最大的一些企业人员中的2/3这么认为，其它组织这个比例只是1/4。
第二部分 知识管理的受益者
知识管理使它的追随者获得了惊人的回报，在这一部分，我将列出四个知识管理的受益者，看看他们是如何进行知识管理的。
案例一 BP阿莫科利用知识管理节约7亿美元 (2)
1998 年，格林斯和他的小组利用知识管理方法为 BP 阿莫科公司节约了 7 亿美元。“格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手。”1997 年，英国石油公司（British Petroleum）的首席执行官约翰·布朗（John Browne）请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小组中的九名伙伴一起，利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了 2，000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来，全年使公司的财务盈余增加了 2。6 亿美元。他是怎样做到这一点的？
在呆板的、分权管理的 BP 阿莫科公司，126 个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其它业绩的"业绩承包书"，之后便多半只能好自为之了。因此，格林斯物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。
这里揭示出了知识管理的两个关键原则。第一，"周密筹划你的试验项目以便使其获得成功"，具体做法是物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。
第二，“每一个公司都有你可以依靠的显着的文化特征。”在 BP 阿莫科公司，"业绩承包书"具有誓言一般的严肃性，人们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。
在 1998 年内，格林斯总共搞了 15 个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。
格林斯用下面的一番话阐明了另一项关键的原则：“如果你说‘告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况’，人们会有抵触，倒不是因为他们不想告诉你，而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。但是如果你问得非常具体，他们会很高兴地回答你。"这个办法，格林斯称之为“同行协助”。
格林斯的又一个办法是"战后评论"。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的 15 分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？"反思"的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。这三个手段本身都十分管用，而且它们还可以应用在网络的创建上。格林斯总共创建了 20 项这种知识资产，题目主要是"对于结构调整，BP 阿莫科公司了解些什么？""对于在新市场建立销售点呢？""对于炼油厂的停产检修呢？"，等等。格林斯强调说："它们并不是最重要的东西。在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。"
格林斯的另外两种手段是借助技术与人联系。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网"电话薄"；有 1。2 万多名雇员（公司的雇员总人数为十万名）已经把自己纳入了"连接"中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享"白板"等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，"虚拟团队协作"是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。
格林斯几乎没有发明任何东西。BP 阿莫科公司的这套"工具"活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有 300 多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。格林斯说："我想我弄丢了自己的饭碗。"
启示
每个人都是知识的源泉，每个人都可能产生灵感。所谓知识管理，自然包括对下属员工知识的开发、管理与运用。这就要求管理者同他的下属能够有更深层次上的合作。有些国企领导高高在上，与知识管理的要求相去甚远。这种要求其实一点不过分：一是要平等，不是级别上的平等，而是创造力上的平等；二是要联系，要有密切的，方便的联系。
案例二 Sun公司依靠其知识网络增强销售能力 （4）
Sun微系统公司的董事长兼首席执行官一直坚信，“只有连网的计算机才能称得上是真正意义上的计算机”。随着万维网和企业局域网的爆炸性的增长，这种观点已经被证明是当代最重要的技术预言。
Sun公司实际上也实践了这种观点。最近，Sun公司启用了一种新的非常强大的知识系统以便加强其销售过程。
Sun公司总部位于著名的加州“硅谷”，通过其SunWEB内部网将公司遍布全球的20，300多雇员紧紧连在了一起。最新的统计表明，公司一共有1，000多个网络Web 服务器支持着25万多个网页。通过这种内部网络来分发公司的文件，每年可以节省25万美元。现在公司的这方面的花费仅相当于原来的5%。
当然，这还不够。更重要的，通过在线提供产品目录和技术信息等服务可以加强公司与客户及供应商之间的联系。
作为一家领先的为企业内部网和网上交易提供硬件、软件等方面服务的供应商，Sun的销售收入现在有超过90%是由开发出来还不超过一年的新产品提供的。而它还在试图不断地扩大它的产品线，同时缩短每种产品的生命周期。这样做的结果是，公司发现几乎不可能快速地有效地培训销售人员来适应新的要求。再也不能依靠传统的课堂培训方式，这种方式往往使销售人员必须很长一段时间不能同客户保持联系，给它们灌输大量的信息，差旅和住宿费用也很高。集中在总部对销售人员进行培训的成本大约是每位员工每周2，225美元，当然这还没包括由此丧失的销售机会成本。因此怎样帮助公司的销售人员在保证不和客户断绝联系的前提下发展其知识和技巧已变得非常重要。
于是，Sun公司开发出一种被称为“SunTAN”的以内部网为基础的知识和培训系统。这个有着美观和易用界面的网络将存放在内部网上的销售培训信息，销售支持资源，产品更新和原料，竞争策略和一系列的其它方面内容都能够连接起来。
SunTAN经理发展了一种以“分层存储管理模式为基础”的“分布式的学习体系”。换句话说，他们能够确保，让尽可能多的网络带宽被应用于其产品介绍或学习上。譬如，将一个有关公司服务器新产品的演示媒体传送到昆明销售中心的服务器上。于是，中国西南地区的客户就可以以更快的速度（通过访问昆明的那台服务器，而不是美国的那台）来观看演示了。同样，SunTAN的操作员也能够将信息资源上载到服务器上，以供用户直接下载到本地的服务器加以应用。这样保证了更快的连接和可以利用更丰富的视频、音频和动画等多媒体方式来提高服务质量。
这种方式越来越引起人们的关注。而且，这种根据需要而学习的方式相对于以前传统的课堂学习方式的优点也是很明显的。当一篇报告被以视频的形式存储的时候，这种新的多媒体可以使用户摆脱枯燥乏味、单调的持续的信息灌输，变得更能吸引人。电脑培训方式可能在不远的将来会变得更象是一种功能增强了的电视，“我们正开始在培训方面尝试一些人们以前根本不能做到的事情，”雇员培训经理Jerry Neece认为。事实上，SunTAN承诺要彻底改变公司的学习方式。“通过这种新的***学习方式，你不再需要死记所有的知识，”他补充说，“你唯一需要记住的是知识的存储位置，也就是当你需要的时候，在哪儿你才能获得需要的信息。”
最重要的是，SunTAN承诺增强销售人员的工作的有效性、提高其工作效率。“我认为销售人员对服务器产品系列是非常了解的，因为他们非常清楚公司的销售收入的几乎80%都是来自它们，” Neece解释说。“但是其它的产品是什么情况呢？当你想要了解它们时，你往往想尽快找到和它们相关的信息。这就是SunTAN的价值所在。因为它是一种可以实时查询的系统，你能够很快找到你需要的信息。我认为它将有助于我们扩大销售收入。根据80/20原则，如果公司销售收入的80%是依靠其20%的主要产品销售得来的，那么你可以借助于SunTAN这种方式通过提高另外的80%的其它产品的销售来达到提高总体销售的目标。”
启示
所谓创新，往往是将某一领域的原理运用到另一领域上。因为很多东西都是相通的。比如，没有人会把酱油瓶放在书房里，而把墨水瓶放到厨房里。道理很简单：东西因该放在它被使用的地方。而现实生活中我们却因为“不知道”这个简单的道理而累人累己：我高中时到云南大学附属医院看病，其程序之艰巨让我不寒而栗：先到一号楼一楼挂号，然后到二号楼三楼就诊，拿到处方后到二号楼二楼药房计价，然后回一号楼挂号室旁的收费室交钱。拿到收据后再回二号楼药房取药----大功告成。
不难想象，在管理上类似的情况会给企业造成多大的损失！而Sun公司只是极好的运用了这个道理：将信息放在离使用者最近的地方，把原本存储在总部服务器上的信息，根据需要分散到各个销售中心，及利用了最先进的方法，又避免了网络拥挤带来的问题。
还是那句话，实事求是，灵活处理问题。
案例三 微软使其内部网成为易用的知识管理工具（5）
知识管理和信息技术是密切相关的，作为全世界最著名的软件公司，微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具。
1995年微软为解决共享问题，创建了一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。
在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，与内部网项目小组一起协作完成各项任务。得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。
要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关 注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。
内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。
有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。
当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。
总得看来，微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能：
1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。
3、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。
4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web 出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。
启示
除了一举几得外、节省成本外，微软的做法令人感受最深的就是：它能保证让每个员工都参与进来。这可能就是我们所说的主人翁意识。要使员工有主人翁意识，并积极地参加组织建设，我认为，组织应该给与员工两种信任，即物质的和精神的信任。对于前一种，微软并不是靠高工资，而是靠高股份。微软的每一个员工都根据他的职位和贡献持有相当的公司股份。相对于其他公司，微软在这一点上做得相当彻底。而对于精神上的信任，微软同样走在前面。微软的内部网从建立到完善到使用，一直是围绕员工的实际需要进行的，只有这样的信息共享系统才能产生巨大的效益。
案例四 安永公司里的知识管理组织 （6）
安永公司认为知识管理需要高级管理层的支持才行，同时它还认为知识管理需要一套框架，而且建立这样的框架需要组织结构的响应调整以适应、促进知识管理。
在安永公司里，它们尝试采用了业务处理和知识管理系统。这样员工能够很容易地获取为战略性的业务决策所必需的技术和知识，而且公司对这些系统也在不断作出调整。安永公司为提高知识管理水平设立了如下相关知识管理机构：
知识中心
位于Cleveland、巴黎和新加坡业务知识中心（CBK）是安永公司的基本咨询知识仓库。这个业务知识中心从各种内外部资源获取知识和信息，管理和维持多种知识仓库并将这些知识通过不同的电子方式分发给公司的咨询顾问和客户。
转化中心
位于德克萨斯的Las Colinas的业务转化中心（CBT）主要负责开发促进和支持所有的咨询服务能力的方法、工具和技术。
知识网络
总的区域性的富有经验的实践者团队可以在象供应链管理、客户服务、产品开发以及共享服务等方面通过语音邮件和群件网络来及时交流一些重要的关键知识和领先实践。
创新中心
位于波士顿的业务创新中心（CBI）的主要研究集中在业务变化领域。创新中心负责安排全年研究日程并提供一个安永倡导的主要是首席执行官和其它变化管理人员参加讨的论，以应用领先经验。
第三部分 知识管理在中国
上一部分所列公司在知识管理中的创新以及得到的收益确实令人叹服。也给人很多启示，那么，我国企业如何面对知识管理的浪潮？我国知识管理又存在哪些问题？中国人民大学经济管理学院陈幽弘先生一语中的：“我国的办公自动化是以技术设备的配置为主体，而不是以管理理论、管理思想特别是管理方案的创新为支撑点。以这样的方式实行的办公自动化是高投入和低产出的。”（7）
要解决这个问题，需要企业拥有一种崇尚创新，奖励改革的文化，还需要***长期的支持。有两个例子，或许能给我们一点思路。
其一 诺基亚当选99欧洲最受推崇知识型企业 （8）
在一项名为MAKE的评比中，诺基亚被评为99欧洲最受推崇知识型企业。这项研究和评测主要是由Teleos发起的，Teleos是一个最佳知识实践传递的主要倡导者和推动者。这项评比MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise)已成为一种国际性标准。
诺基亚之所以能够当选主要是因为它创造了一种强调学习的知识型文化，这种文化鼓励创造、创新、并倡导 发挥隐含知识的作用，推崇创造性、网络化和知识共享。
当选企业主要由231为首席知识主管和领先的知识管理实践者选出的，他们被要求来给欧洲的企业（在欧洲建立 总部在欧洲）从8个不同的指标来打分，如在创造文化、培育创新以及最佳化知识资产等方面。
其二 英国欲成立"知识银行"以支持知识型企业 （9）
为解决知识创新型企业融资难问题，英国主管科技和工业政策的贸工部正在考虑设立“知识银行”，希望以此探索一条为知识创新企业提供资金支持的新途径。
英贸工部介绍说，知识创新型企业，是知识经济发展的重要驱动力。但此类企业在创立之初一般没有多少资产担保，因而难以从银行渠道筹集到资金。由于这些企业多涉足具有一定风险性的新兴经营领域，银行在为其提供借贷问题上通常存在顾虑。另外，知识创新型企业规模一般相对较小，也不太容易吸引风险资本。
“知识银行”运作，目前初步形成几种方案。其中之一是采用基金方式。该基金将主要 通过发行债券而吸引私营部门投资，***亦可为其注入少量资金。这些基金随后将通过专门机构或普通的银行渠道，借贷给合格的知识型企业。还有一种方案是"知识银行"通过***担保的方式运作，以此鼓励银行为知识创新型企业提供借贷。
对于***的支持笔者并不担心。我国企业自身也是舍得投入的。确实，我们已经落后怕了。但是，投入之后呢？如果投入不是为了有所产出，而是为了显示“已经有所投入”的话；或者说，投入之后，就认为万事大吉，以“先进企业”自居的话，我们就再也摆脱不了落后了。
施乐中国有限公司高级副总裁何桦先生在1999施乐数码文件数理技术博览会开幕式上的演讲中说：“在传统工作环境中人们对共享有一种自然抵制。在这种环境中，虽然知识就是力量，但是保守知识又是司空见惯的。我们发现要真正地改进知识共享需要营造一种有利于共享的环境。”的确，我们不仅仅需要物质上的投入，更需要思想上的投入，精神上的投入
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