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微信公众号内部创业项目分配机制（内部创业资源）
大家好，内部创业项目分配机制相信很多的网友都不是很明白，包括内部创业资源也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于内部创业项目分配机制和内部创业资源的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
1本文目录一览
2朋友合伙创业如何分配股权？
企业股份的分配遵循以下原则:
1.合伙企业业务的股份分配可以按照出资比例进行，遵循多得原则；
2.合伙企业的股份分配中应有一人拥有企业的控制权，使企业能做出最终决定。
关于合伙业务的股份分配，请注意以下几点:
1.最好不要平均分配股权。
2.如果不是特别大的生意，投资人不要太多，投资人数量最好保持单数，可以方便一些决策。
3.投资者和经营者最好分开。如果股东只投资不参与经营，那就尽可能让直接参与经营的人做出一些实际的决策。毕竟在一线的人最有发言权。
4.最好选择能力互补的人合伙创业，让投资人直接优势互补。
[法律依据]
中华人民共和国公司法
第一百二十五条股份有限公司的资本分为股份，每股金额相等；
公司的股份采取股份的形式。是股份公司出具的证明股东所持股份的凭证。第一百二十六条股票发行应当遵循公平、公正的原则，同种类的每一股份享有同等权利；
同时发行的同种股票，每股的发行条件和价格应当相同；任何单位或者个人所认购的股份，每股应当支付相同的价款。第一百二十七条股票的发行价格可以票面金额，也可以高于票面金额，但不得低于票面金额。第一百二十八条股票采用纸面形式或者国务院证券监督管理机构规定的其他形式；
股票应包括以下主要内容:
(一)公司名称；
(二)公司成立日期；
(三)股票的种类、面值和代表的股数；
(四)股票的编号。
股票由法定代表人签名，公司盖章；
发起人股份应当标明“发起人股份”字样。第一百三十条:公司发行记名股票，应当置备股东名册，记载下列事项:
(一)股东的姓名或者名称及住所。
(二)各股东所持股份数；
(三)各股东所持股份的编号。
(四)各股东取得股份的日期。
发行无记名股票的，公司应当记载其股票的数量、编号和发行日期。
3关于创业团队内部分工
要建立自己的管理***及相关背景,清楚自己的弱势,创业团队之间如何互补?为此由我为大家分享关于创业团队内部分工，欢迎参阅。
创业团队必须分工明确
王兴，美团网创始人，估值70亿美金，曾创办校内网，后被迫出售。2003年冬天，在美国读博的王兴向导师请了一个长假，回国创业。在经历了几次失败的项目之后，王兴发现学生之间的熟人社交是一个可切入的点，于是便着手打造校内网。
在网站界面上，他们抄袭了Facebook，被大家所诟病，但由于Facebook的设计十分人性化，所以相对独立设计界面的竞争对手，校内网的用户体验是最好的。这为他们留住了很多用户。
当时北京地铁不方便，去火车站坐车十分麻烦。所以在放寒假期间，王兴在清华、北大、人大发起了一个注册校内网，免费乘大巴去火车站的活动。同一时刻同一地点，凑足50人便发车。
为了凑足人数，学生到处宣传，拉老乡注册。更有些男生为了跟一位姑娘认识，不坐火车也要坐大巴去火车站。凭借此举，校内网弄来了8000种子用户，大家开始在这个网站上活跃起来了。
但是，由于初次创业，王兴并没有自己的理论，对互联网的认识并不深入同时缺乏明确的盈利模式，资本方并不看好校内网这个项目。最后资金链断裂，内部团队产生争执，王兴只能被迫将其出售。
而这个项目的失败，给了王兴如下启发：
第一、创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。
第二、快速推广很重要。
第三、不需要盲目的自我创新，快速学习别人的优点。
第四、应该尽早接触资本，放低姿态，做一些妥协。
第五、必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队坚持稳固。
创业团队构建的风险成因
1.盲目照搬成功的组建模式
创业团队的组建基本可以分成三种模式:关系驱动、要素驱动和价值驱动。关系驱动是指以创业领导者为核心的人际关系圈内成员构成团队。他们因为经验、友谊和共同兴趣结成合作伙伴，彼此发现商业机会后共同创业。要素驱动是指创业团队成员分别贡献创业所需的创意、资源和操作技能等要紊。由于这些要素完全互补，团队成员之间处于相对平等的地位。价值驱动是指创业成员将创业视为一种实现自我价值的手段，他们的使命感很强，成功的冲动也很强。‘不同的组建模式适用的条件不尽相同。如果盲目照搬照套某种组建棋式，会给企业带来巨大的风险。现在应用最广泛的是关系驱动模式，它比较适用中国文化的特点，其团队的稳定性相对较高。但是，关系的远近亲疏经常会成为制约团队发展的瓶颈。要素驱动模式比较符合西方文化的特点，现在的互联网创业团队大多属于这种模式，如果成员之间磨合顺利，可以缩短企业成功所需的时间，但是如果磨合不顺利，就很容易发生解散风险。价值驱动模式中的团队成员虽然是为了追求自我实现组合在一起.但是一旦产生分歧，就是路线斗争，没有妥协的余地。
2.团队成员选择具有随意性和偶然性
创业团队是要将个体的力量整合为集聚的攻击力，并保持这种攻击力的持久性。英国学者贝尔宾曾经考察了1000多支团队.研究理想创业团队的构成，最后提出了“九种角色”论，即成功的团队必须包含九种不同角色的人。这九种角色分别是:提出创新观点并做出决策的创新者;将思想语言转化为行动的实千者;将目标分类，进行角色职资与义务分配的协调者;促进决策实施的推进者;引进信息与外部谈判的信息者;分析问题与看法并评估别人贡献的监督者;给予个人支持并帮助他人的凝聚者;强调任务的时效性并完成任务的完美主义者;以及具有***技能和知识的专家。
但是，在组建初期由于规模和人数的限制，创业团队在成员选择方面考虑不够全面，过于随意和偶然，甚至只是因为碰巧谈到创业问题而一拍即合，所以不可能具备所有这九种角色，之后又没有进行及时的补充，或是在团队中承担某种角色的人才过多，团队成员之间角色和优势重复，这些都会引发各种矛盾，最终导致整个创业团队的散伙。西安海星集团作为一家民曹高科技企业，最初的创业团队是海星集团现任总裁荣海和他的大学室友以及学牛共同组建的，两年多的时间里海星集团创造了30 万元的财务，但是创业团队却面临着大分裂，每个人都认为自己有能力挣钱，这与其成员能力和优势重复以及利润分配不合理有着密切的关系。
3.缺乏明确和一致的团队目标
心理学家马斯洛指出:杰出团队的显著特征是具有共同的愿景与目标。凝聚人心的愿景与经营理念，是团队合作的基础。目标则是共同愿景在客观环境中的具体化，能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。
事实上，在创业初期，创业团队的目标一般并不十分清晰和明确，可能只是一个橄胧的发展方向，有些人甚至不明白自己为什么会走上创业的道路。而且即使创业领导者的目标明确，也不能保证其他成员都能够其正、准确理解团队目标的含义。随着创业进程的推进以及外界环境的变化，团队成员可能会发现原先确定的目标和现实之间存在差距，必须对目标进行适当调整，此时如果团队成员之间意见难以调和，或是个人目标与组织目标出现较大的不一致，那么团队就会面临着解散的风险。联想的柳传志非常皿视市场导向，而倪光南则十分强调技术导向，他们在经营理念和创业目标上的不‘致导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂，给当时的联想企业带来了巨大的冲击。
4. 激励机制尤其是利润分配方式不完善。
有效激励是企业长期保待团队士气的关健。如果缺乏有效的激励，团队或者组织的生命都难以长久，有效激励的重点是给与团队成员合理的“利益补偿”。粮据2004年6月对200多位在职工商管理研修班的学员进行的《创业管理调查》结果得知，影响中国现阶段创业团队散伙的前两个主要原因是团队矛盾(26% )和利益分配(15%)。团队矛盾的背后或多或少存在利益的影响，因此可以看出，利益分配对于创业团队的持续长期发展有着重要的愈义。
实际上，在团队组建初期，由于企业前途未卜，各成员在创业企业中的作用和贡献无法准确衡最，因此团队无法给出一个明确的利润分配方案，可能只是简单地采取平均主义的做法，这样，随着企业的发展和利润的增加，团队成员在利润分配时就会出现争议，从而导致创业团队解散。无锡尚德太阳能电力有限公司在创业初始的两年里一直处于亏损状态，后来业务稍有起色，就因为利润分配方案不健全等凉因，五个人的创业团队走了四人，只剩下施正荣支撑尚德公司，而且离开的四人后来均进入了光伏电池行业，成为了施正荣的竞争对手。
4内部创业的积极作用包括
一，原题解释:
内部创业的积极作用包括有助于企业成功开发新产品有助于寻找新市场有助于增强企业竞争优势有助于提升企业绩效
二，内部创业的作用
1、发掘有创业潜力的人才
企业内部创业体系的出现，一方面能够拓宽企业的领域实现扩张，另一方面能够给优秀员工更大的发展空间，既能留住人才又能更大的发挥他们的才能，激发企业内部活力。改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
2、有助于企业开发新产品
内部创业项目通常都是新产品新业务的开发，大都与公司主业有关，企业开展内部创业开发新产品新业务，寻求新的业务增长点，以求新的发展。
3、有助于寻找新市场
内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用上更有优势，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。有助于企业新市场领域的开发与拓展。
4、有助于企业转型升级
企业内部创业有助于推动企业转型升级，创造就业岗位。通过内部创业进行实践和探索。将创立替代传统管理模式的新的管理方式和管理理论。
5、有助于企业长远发展
制定创业员工的奖励制度时注重红利分配与股份持有相结合，员工入股让其有做“主人翁”的感觉，坚定其创业信心和决心。员工成了股东、合伙人会更加关注企业的长远发展，那么就会带来更好的结果。
5王坤（坤哥）：赋责赋权赋能赋利，增量奖股——内部创业的激励机制
2017-04-19 人人合伙 王坤（坤哥） 出书训练营第三期 第61篇作业
内部创业的激励机制无疑是重中之重，而激励机制的核心可归纳为 四位一体：
以成果为导向，赋责赋权赋能赋利。
以成果为导向：坚决以目标和成果为导向
这需要在筛选创业项目时，就必须思考：我们需要什么样的成果？在哪里？什么时候？如何衡量成果？阶段性成果是什么？
1.赋责：创业团队必须担当完成目标与成果的全部责任
这是必须明确的。不能因为是内部创业，或者任何原因，创业团队都不能把丝毫的责任推卸给母公司或其它相关部门和人员。可以依靠，但不能依赖母公司！否则，就不是内部创业！
2.赋权：赋予创业团队充分的自主权，达成目标与成果的一切必要的权力
与责任一样，这也是必须。只有让创业团队真正当家作主，他们才可能承担起责任。
权力具体可分为：业务权、账务权、人事权。
3.赋能：提升创业团队的意愿与能力
这是母公司最重要的孵化功能，不断去提升创业团队的整体意愿与能力，促使他们去挑战更高的目标与成果。
赋能是平台型组织的重要属性，也是内部创业与独立创业的相比，最大的资源优势。
4.赋利：赋予创业团队强大的利益关联机制、驱动机制
一谈到“利”，多数人会想到钱。但，内部创业要打造的是“价值共创、风险共担、利益共享”的合伙人激励机制，所以，不能简单地分钱。
建议秉承三个原则：
一是，分增量，不分存量
创业团队的使命是在存量的基础，创造最大化的增量。增量才是创业团队真正创造的价值，而存量不是创业团队创造的。所以，存量不动，分增量。
二是，增量奖股，不是简单地奖钱
增量的分配，也不宜简单地分钱，这样就体现不出“风险共担”了，更无法捆绑大家一起“价值共创”。
所以，初期不宜直接“分赃”，而是把应分的钱，以奖股的方式再注入公司。这样，逐年奖股，创业团队会逐步占股占多数，最终实现“母公司、子公司、创业团队”三方共赢的局面。
当然，如何奖钱、以什么价转为股、如何注入是需要设计的。
三是，创业团队分配自身创造增量应占多数，即50%以上
通过逐步的增量奖股，创业团队的实际增量利益分配应占多数，正常在50%、60%左右，超额部分奖励甚至在80%。这样，才能最大程度地激发创业团队真正为自己而创业，激发团队的最大潜能去创造最大的增量。
这样，才符合人性！
出书训练营第三期第61篇作业 人人合伙 王坤（坤哥）
6企业内部创业机制的思考
前言：企业经历多年发展，无论是从人员数量、业务规模、管理监督及执行等横向关联和纵向发展方面来分析，都存在比较显著的历史包袱和发展机遇并存的现状。如何有效改善和消化历史包袱，并同时激发员工的工作激情，依托现有的管控体系、传统的绩效考评、职位晋升等都无法适应80、90后进入职场之后的鲜明的时代性需求。因此寻找一条既能激发员工工作激情，又能保证企业、个人利益共赢的出路，是目前不得不面对的一个问题。
一、需求的产生
1. 员工分析
（1）90后（29岁—20岁）正处于职业生涯初期，80后已处于职业生涯中段，70后进入职业生涯后期。
（2）80后、90后大多经历学历教育，有比较全面的知识结构和基础，同时以独生子女或少生子女居多，因此也拥有上代人不具备的良好的经济基础。
（3）80后、90后的适应能力和过度期，明显比上代人缩短，同时也伴随着比较突出的个人成长需求和自我目标激励动力。
（4）80后、90后正处于信息化飞速发展的时代，***平台及自媒体的发展，提供了多渠道的学习、工作机会比上代人拥有更多、更好的就业机会和社会资源。
（5）80后、90后的职业规划更加清晰，改变周期越来越短，普遍以2-3年为一个时段。
（6）员工正普遍处于成家、立业的时段及本阶段特有的物质需求，员工和企业的忠诚度及培养期明显不断降低和缩短（大量就业机会和从业形式出现后的冲击）。
2. 企业分析
（1） 企业发展历史较长，20年以上的发展，在传统经验的积累同时，也无法规避负面不足的积累。
（2） 综合性工商企业，包含研发、生产、销售综合业务及配套部门，业务呈现多线条，多层级的特点。
（3） 在西部内地同行业处于发展前端，在人力资源、原辅材料供应资源、市场资源、商业信息及发展模式等均不占优。
（4） 企业面临竞争形势加剧，业绩增长无法拖动沉重的历史负担，如员工数量、福利、税收负担、费用增长等运营成本严重挤压了企业的盈利空间。
（5） 急需寻找高效快捷的组织管理模式，以创新探索、不断完善达到持续经营。
（6） 企业发展到今天这个阶段，已经超越了以单纯的盈利多少来判断成功与否的阶段，更关注企业和员工的共同利益以及品牌影响力，并从产品盈利发展为产品加服务盈利，从简单的捕捉流行到提倡一种生活方式、理念。
3、环境分析
（1）计划经济走向市场经济的过程，也带来铁饭碗到雇佣制劳动关系的改变；随着创新、创业的提出，今后雇佣制劳动关系也必然会发生裂变和转化，工作平台化、个体转业化以及更加灵活的用工形式应该是后期的发展方向。
（2）共享理念将在工作平台、知识、技能、服务以及收益上进一步提升。
（3）跨行业的***人才需求及自我培养趋势成为热点，企业内部晋升通道更为关注。
（4）企业培养人才的机制程序、选拔周期和员工自我改变的需求周期差距越来越大。
（5）传统的薪酬模式（月薪+福利+年终激励）及考评模式（月、季度、年核心指标）已经无法匹配员工的需求点和关注点。
（6）制度流程内部管控无法有效支持多变的业务，再庞大的监管体系都无法适应灵活多变的业务发展。
（7）***“双创”政策的引导，就业压力分化；创业和创新对时代的号召力和影响力将在年轻人的经历中打上深深的标记，对于创新和创业的潮流宜疏忌堵。
二、 内部创业
1. 内部创业的定义
内部创业是针对企业特指的业务，共同设定工作目标，明确责权利，参照项目运作模式，赋予员工一定的业务决策权限，并以结果为导向，通过利益分享以达到企业和员工需求进一步满足。
内部创业应该具备的核心要素如下：
（1） 指向明确的范围和内容；
（2） 清晰可度量的指标；
（3） 明确的收益分享机制；
（4） 时间周期节点；
（5） 双方认可，并签订协议；
（6） 异常信息反馈，有效的协商机制；
（7） 中止、强行干预、收回性条款内容。
2. 内部创业可以带来什么好处
（1） 减轻企业内部管理的负担和环节，提高一定范围的决策效率；
（2） 满足企业发展和员工自我激励的双重需求；
（3） 培养专家型人才，有利于新业务及业务精英培育；
（4） 为后续业务承包建立基础；
（5） 调整员工和企业合作的关注点从原来的月薪+年薪+福利转化为贡献、业绩导向，共享共赢。
（6） 探索建立新型劳动关系，搭建合作平台，资源共享，收益分担，积累经验。
3. 风险评估
（1） 因负责人的变化，导致业务中断；
（2） 信息资源的有限垄断；
（3） 决策有一定局限性；
（4） 弱化职责、考评体系；
（5） 对企业成本费用及收益核算的准确性和客观性挑战加剧；
（6） 弱化雇佣从属关系，强化对等合作关系。
三、 内部创业的推进
1.公司决策层的小范围讨论，统一认知，梳理明确业务范围，业务量，评价标准指标；
2. 调研及识别业务，形成内控指标及洽谈要点，收益分析；
3．形成草案，论证可行性、指标体系及关键性条款内容；
4. 创业人员选定，谈判及签约（在职3年以上且自愿接受挑战，能力接受评估后认可）考察要点：
（1）对企业不够完善的流程和工作内容充满激情；
（2）能看到别人看不到的机会，具有创造性思维并愿意承担风险；
（3）善于打造团队，并认同企业发展理念；
（4）个人成长目标清晰，业务统筹及沟通能力强。
5．过程信息反馈及调整
6．结果评估及兑现
7、修正调整后进入下一轮周期
四、可操作业务方向概览
1、终端装修（基装业务、道具集中开发及采购）
2、专题文案、专项活动策划
3、后勤保障类（费用控制）
4、特殊系列的设计开发类
5、独立性较强的拓展性业务（如市场拓展、资源开发、新业务等）
6、外购、外发业务
没有激情和创造力工作永远无法高效，高效才能拥有核心资源及优秀人才。
所有业务的改变都不难，难在改变人时思维。
没有梦想，就没有动力；没有努力，就没有收获。
总之，希望通过内部创业的思考，启发和模拟新时代企业运营管理的大胆探索，从而对现有劳动合作关系、价值体现等传统思维和运营管理模式做出一些有条件的尝试。
抛砖引玉，集思广益。
20190522
OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。