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微信公众号创业项目迟迟不落地怎么办（创业没有项目）
大家好，如果您还对创业项目迟迟不落地怎么办不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享创业项目迟迟不落地怎么办的知识，包括创业没有项目的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！
1我想开厂做生意，但是由于资金不足所以目标迟迟不能定下来，请创业开公司有经验的大哥给个提示，想让日子
对于一些人来说，创业启动资金是比较头疼的事。如果您在创业初期因为资金烦恼，可以考虑选择网上小额贷款的方式缓解压力。
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2为什么你带的项目无法落地？
为什么很多人带的项目无法落地？我觉得是带团队的时候，可视化管理没有做到位。下面分享自己的经验。
19年下半年，跳槽了一次，空降到了一个非教育基因的互联网公司，负责语文教研工作。到公司之前，教研团队并不大，但已经6个全职，若干实习生在工作了。有一个很年轻的项目主管，整体队伍偏年轻，且部分团队成员的司龄比较长，跟着公司蹚过好几个项目了。从进入到公司到现在，4个月的时间，所有的新老团队成员，能够跟随我的工作节奏和工作要求，朝着既定的目标，高速推进。回顾这4个月带团队的过程，我觉得“可视化”是做过的最重要的工作。现在将这个过程复盘一下。
一、权责可视化
进入到公司以后，我默默观察了一周大家的工作情况，然后发现了一个问题。项目内部工作，大家一起做，混沌一片，没有明晰的权责；做事情没有标准，没有规则。总体来讲，工作比较混乱的状态。
一周以后，我带着项目主管分析每个小伙伴在前期工作中的业务表现，由项目主管来判断个人能力强项在什么地方。
然后，我把项目中所有的工作流程切片，进入到最小工作单元；接着把最小工作单元根据实际需求进行拼装，形成固定的工作环节，并将人和固定的工作环节匹配起来。
最后，我带着项目主管跟团队伙伴一个一个深度沟通，将每个人的工作内容固定下来，也就是做到权责可视化。
提出了每个人工作的要求：
1.深度研究自己负责环节的工作内容，要研发出工作的标准；
2.要计算出自己做1课研发所需要的工时，所需的人力；
3.要能对运营、销售人员讲清楚自己工作的原理；
4.要能对新进来的伙伴进行培训，能让新手迅速适应工作；
5.项目主管不单独对某一个环节品质进行把关，结果由环节负责人定，上一环做完推入下一环。下一环接手工作时候，若对方不合格，可以打回去；若没有打回去而是继续工作，后续若出问题，由最后出口人负责。
最初，这个权责划定，产品出口的责任划定了以后，刚开始大家都是非常紧张的。因为他们要对某一个具体工作负责，不像之前有项目主管来担责任了。很多团队伙伴见到我就感到压力巨大，不敢说话，个别跟我关系好一点的向我表示，大家一下子责任重了，很不适应。
一个月以后，我又跟每一个团队伙伴进行单独沟通，了解他们的工作状态。他们都表示领了任务以后，感到了很大的压力，但是也有了非常明确的工作方向了，知道自己要做什么了。实际上，大家工作确实有了新的发展，每个小伙伴能够讲清楚自己的工作原理，有新人进来，能马上实施培训了。权责可视化的一个过程，其实一方面降低了对项目主管的工作压力，另一方面给了每一个团队伙伴成长的空间，让他们能够站在项目管理的角度来看待工作了，而非听令于团队leader。
二、工作过程和结果可视化
在权责划分过后，伙伴们经过了一个多月时间的适应，逐渐了解了我的工作风格。因为我负责的内容，是公司的创新项目，又缺少教育基因，因此项目来回改变中。在项目稳定之前，很难得知最终的目标是什么。所以，在很长一段时间里，我们是没有长一点目标的。没有长期的目标，工作该怎么管理，如何促进大家积极工作呢？
第二个动作，就是每日工作成果打卡，将每天的工作过程可视化。
刚开始的时候，大家都是描绘从早到晚自己做过了什么，从项目主管到团队伙伴全部如此。然后我一个一个驳回去，告诉他们，用结果说话。不要说自己做过了什么，而要说自己做成了什么。出了多少定稿？出了多少审核定的视频？上线完了多少课程？诸如此类的问题，一律用数字、用结果说话。大家担心，如果这一天，我什么定稿都没有出来，怎么办？我说，不要紧，就这么来，今天没有出来，明天就会出来的多。还是在这样半怀疑半心理抗拒中，大家在缓慢地适应这个每日打卡要求。慢慢地，大家也适应了过来。有人告诉我，每天写打卡时候，会发现，啊，自己一天原来干了这么多的事情，不写真不知道呢。
日打卡过后的第三个动作，就是做周计划，写周总结，将一周的结果可视化。
每日打卡工作成果推行半个月以后，我马上推出了周报制度。要求每周五下午，由下周项目主管开周会，总结本周的工作内容，布置下周的工作任务。
写周报大家也挣扎了半个月的时间。周报上，工作数据不清晰；人力使用情况不清晰，用了实习生的，实习生的工作没有反映在周报上。每周工作起点和终点不清晰，工作计划任务计算不合理等等。各种问题都出现过。刚刚开始时候，我会把每一个伙伴的周报都看一遍，然后一个一个找问题，一起培训。
慢慢的，大家对写周报，写每日工作打卡都非常习惯了。所有的工作都步入了有条不紊的状态。
后来有几个小伙伴在年终述职上讲到自己的收获时候，就提到，写周报和写日报，让自己的工作目标更加清晰。每天到公司来，都知道自己有什么要做，什么是紧急的，什么需要补。这个一个工作过程和结果可视化的过程，想来也是团队伙伴的一个共同成长过程吧。
三、工作目标可视化
随着项目的推进，公司领导层的摇摆，最终项目稳定下来，有了清晰的工作目标了。同时，全职队伍人力迅速增加，分为了两支，每支队伍跑一个项目。这个时候，项目组就有了非常清晰的稍微长期一点的工作目标了。在实际工作过程中，长期目标稳定，是一个特别重要的事情。有了长期目标，才能以终为始，让整体项目快跑起来。
后面两个月的工作，会确定春节前的总目标是什么，然后拆解到每个月的工作目标是什么，团队全部伙伴，都知道自己所在项目组的目标在什么地方。
接下来每周一、周五，我都会在团队里发每月工作目标提醒。于此同时，我也推行了第四个动作：每日早会和晚会制度，每天10分钟左右，将每日目标可视化。
每天早会大家碰头一下今天的目标，是否有计划外的事情出现，是否有需要解决的其他问题；每天晚会再次碰头一下，看看每天的执行情况，是否有需要紧急处理的事情等。
每日工作目标早晚会对接，能保证事情不发生意外，让项目在总体推进过程中，落地效果很好。
因为内部工作梳理得很顺，每个伙伴在工作中都获得了成长，互相的配合也逐渐规范、有条理。实际上，在整个项目推行过程中，教研成为了整个项目的推手。推动了产品、设计、音视频等各个部门的工作，产品在不断地自我迭代中。
回顾这个工作过程，我觉得在项目管理过程中，“可视化”是一个特别重要的工作。不管是每个伙伴的工作权责，还是在工作目标、工作推进过程、工作结果，如果都能够做到“可视化”，那么透明的工作方式，将让团队伙伴更有安全感和稳定感，同时保证项目在落地过程中减少变形，保证项目的效果。
3创业项目如何落地？
你发布的需求，获得足够多的AIC赞助和投资，由谁落地？
答：由AIC落地项目，但是自己的需求要想获得AIC的赞助与投资要细化内容，并且提前做好市场营销市场调研与需求分析以及一些列的可行性方案，这样才能体现项目价值，落地项目
拓展知识：
一、AIC概念
AIC特指具有研发和制造能力的NVIDIA合作伙伴，通常AIC制造产品而由通路厂商贴牌出售，能够对NVIDIA的市场策略给予终端产品线的支撑。AIC往往能够比传统的通路厂商享受到更多的支持，如市场基金、活动方案、显示芯片与显存的捆绑优惠等等。
二、代工工厂
1、代工工厂的概念
代工工厂是指代工生产的工厂。作为世界的工厂，还有许多不被消费者了解的，只代工生产，做OEM（原始设备生产商（不设计只生产）），ODM（原始设计制造商（既设计又生产））的工厂。
2、产生原因
这在大环境上有三方面的原因：
1）国内运动服装和户外服装市场从无到有，开始步入成长期，是工厂杀入的好时机；
2）人民币的升值造成国内企业在服装出口的价格方面越来越没有竞争力；
3）国内的劳动力成本越来越高，也造成服装出口的价格没有竞争力（当前体现在惠农政策出台后的民工荒，和新劳动法的对企业主的严格要求）。
3、品牌建议
工厂应该依托原有公司建立服装品牌，还是新建一个公司建立服装品牌，应该新建公司建立服装品牌（以下简称新品牌公司）。这是因为：
1）保密的需要。工厂自己的品牌必然与代工品牌产生竞争。代工品牌如果知道工厂自建了品牌，心里会想：我的成本就是你的利润，我养着我的竞争品牌，我不是养虎为患吗？于是代工品牌会设法脱离代工工厂，这样就会造成代工工厂的损失。与其事后将品牌拆分出去，工厂不如事先在建立品牌的时候，就单独成立公司，撇清与工厂的关系。
2）生产多元化产品的需求。一家工厂的生产产品的品种和数量是有限的，而消费者的需求是多样的。探路者品牌的户外产品包括背包、帐篷、服装、睡袋、鞋
4项目进度落后怎么办
问题一：项目执行跟不上进度计划怎么办 飞马网精彩评论：
经常说：计划赶不上变化。项目计划在制作的时候往往是根据当时的的情况，转化为具体的时间需求后，完成的项目计划。80%的项目进度不在项目计划的调子上是常态，但关键的是我们的进度是否在可控的计划内，是否能完成既定的项目目标。在制作项目计划的时候，我们需要考虑以下几点：
1.根 据项目需求计划书，我们明确了项目的目标是什么。这时就要根据项目目标，转化为具体的项目任务计划书，分阶段和分任务，分人员的去给出每个阶段的任务需 求。注意其中的可控的风险点，并预留出需要解决此风险的时间点和应急方案（此事的应急方案可以是初步，但是在风险到来是，必须马上启动预案，并马上给出更 详细具体的任务点），对于不可控的风险点，请一定也要预留出一定时间，俗话常说：有备无患嘛。在制定进度计划的时候，我们常常使用倒推的方式，来算出项目 各阶段应完成的时间。如果项目为重要和关键项目，请务必在制定项目计划的时候，预算出项目要求的时间或成本或进度不可到达时，需要向公司争取资源，确保你 项目计划的执行性。我们在前期把功课做足些，以免后续出现问题后不知所措。
2.压取一些非关键节点的时间，把预留出的时间用到关键节点上做备份。例如，有些任务项，责任人一般的完成时间一般是3天，但是我们在以往的日常操作中发现，如果稍微加紧些，是可以在2天 完成，因此我们将此项任务时间，压缩一天，把压缩出来的时间预留给出现风险率高的节点上，但是我们在做项目计划的时候，出现高风险率高的节点上的时间，请 依然保持不变。因为你需要做的是尽量压缩项目时间，使整体项目计划提点，因为项目中的不可控因素会耗用你的时间，这样你就能给最终项目目标匹配多预留些空 间。
3.对项目进度和项目计划要有计划性分阶段的监控，因为很多时候完成一个项目除了需要各阶段的责任人去做，也需要项目管理者在中间不断穿针，搭桥的。这也就要 求，项目管理者在项目阶段的监控上，要有及时性和准确性。我们要没阶段项目的完成过程中，去整体协调跨部门的沟通，促成任务项的安全顺利通过，在边缘和无 定义阶段，主动去组织协调，整合干系人之间的需求。
以上几点，希望对你有帮助。
问题二：项目情况，进度，工作量及目前遇到的困难，怎么能更好的汇报 转载，供参考。 软件开发项目进度控制 一、影响软件开发项目进度的因素 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况： 1、80-20原则与过于乐观的进度控制 80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。 2、范围、质量因素对进度的影响 软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。 如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。 3、资源、预算变更对进度的影响 资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些***标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。 预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。 4、低估了软件开发项目实现的条件 低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。 首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验； 其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。 另外，企业高级项目主管和项......
问题三：软件项目进度管理怎样当进度发生偏差时，如何调整项目的进度？ 及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。
进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。
问题四：一般有哪些因素会影响施工进度？如何应对处理 一、工程建设进度控制的目标
工程建设进度控制的目标是建设工期。
工程建设进度控制：是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划直至竣工、交付使用。
工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而施工阶段是工程实体形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是承包单位进行现场施工管理的重要核心。
二、影响工程项目施工进度的因素和产生的原因：
1、影响工程施工进度的因素：
由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，故影响工程施工进度有很多其它的因素，主要有来源于工程建设相关单位影响。
①有来源于 *** 及上级建设主管部门的、建设单位（业主）及业主代表（监理单位）。例如当业主或业主代表（监理单位）发了开工令后，施工场地还未能完全交出给施工单位施工，或属于业主责任应办而未办的前期工作、手续；房地产开发售楼，要求先完成小区外围的建筑物；或某些献礼工程，要求影响形象部分的建筑物先施工等……
②有来源于供货单位影响。施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。例如，“广州某球场工程”由业主供料的日本进口黑色西班牙屋面瓦，迟迟不能运到现场，就影响了施工进度。
③有来源于资金的影响。工程的顺利施工必须有足够的资金作保障。通常，资金的影响来自业主，或由于没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资，如“某山庄工程”，施工单位在签工程承包工程时不得不接受业主（建设单位）在前期工程的结算工程款中扣下200万作为后期工程保修金的要求，这些都将影响承包单位的流动资金周转，从而影响施工进度。
④来源于设计单位的影响。或由于原设计有问题需要修改，或由于业主提出了新的要求，特别是所谓的“三边工程”，即边设计、边施工、边投入使用的工程，如以前的所谓“献礼工程”，在施工过程中出现设计变更是在所难免的。
⑤有来源于施工条件的影响。例如某工程的建设地点在黄埔开发区，由于施工场地是淤泥冲积层，地下水位高，承包商根据图纸进入人工挖孔桩施工，在施工期间不断地发生塌方、流砂，不但给施工人员带来生命安全问题，还给承包商带来工期和费用损失；再如，“某某广场”进行土石方工程施工时，承包商发现了地下埋藏的文物，经考古学家考证地下原来是“南越王府的后花园”。在施工过程中遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素的，由于处理地下的障碍、隐患和文物，则必然影响到施工进度。
⑥各种风险因素的影响。风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，政治方面的有战争、内乱、 *** 、拒付债务、制裁等；经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等等。
⑦来源于承包单位本身管理水平的影响。施工现场的情况千变万化，若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。例如，在黄埔开发区的一个工程中，施工单位在编制技术方案时为节省施工措施费用，采用喷粉桩代替防渗墙作止水幕墙，结果止水效果不佳，造成工期延误。
2、产生的原因：
将上述影响工程施工进度的因素归纳起来......
问题五：工程滞后进度计划该如何处理？ 将单一作业，转变成立体作业，以求加快进度，把失去的时间赶回来
问题六：进度怎样？存在哪些困难？如何完成今年任务 转载，供参考。 开发项目进度控制 一、影响开发项目进度的因素 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。
问题七：工程现场景观进度下雨滞后怎么办 雨后加紧施工
问题八：施工进度严重滞后，影响工程整体施工进度 30分 找出原因、对症下药、制定出可行性补救措施、倒排计划、安步完成。
有时候无能为力、大部分一个原因、钱，大部分是施工单位不惜一切代价接受工程，施工过程中建设单位拨款不到位，有个别是施工单位到项目钱不到位。作为一个管理人员难呀。
问题九：请用软件项目管理角度分析，某软件公司一个大型项目进度失控的原因 这问题刚回答过，怎么没提示？重新提交如下：
1、进度失控分析：
任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；
项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；
进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；
项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；
项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；
干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；
进度控制循环未建立，其包括：
（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；
（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；
（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；
项目监控及应急机制未真正建立；
2、下步行动计划：
分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）
详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；
明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；
重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；
执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；
制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；
重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；
如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；
申请项目变更；
重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；
项目赶工……
3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；
问题十：家装施工进度严重滞后合同规定日期怎么办 按照合同约定的违约责任履行。
该赔款就赔款，该降价就降价。
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