微信客服
微信公众号深圳裂变创业项目怎么样（深圳裂变创业项目怎么样知乎）
大家好，深圳裂变创业项目怎么样相信很多的网友都不是很明白，包括深圳裂变创业项目怎么样知乎也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于深圳裂变创业项目怎么样和深圳裂变创业项目怎么样知乎的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
1裂变式创业究竟如何裂变？6--股权和收益权的调整分离
第六章．股权和收益权的调整分离
现在裂变创业的公司已经成立了，进入了孵化期，在这当中最关键的那个人就是企业的总经理，他的股份是最少10%（多至15%），这在初级阶段没有问题，但是项目一旦盈利，那么付出了最多的总经理就拿的太少了。
为更好的激励创业团队，宗毅设计出一个独特的分红模式：股权与收益权分离，就是让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的股权。
就是假如新公司有盈利，每年是强制分红的税后利润分成50％、30％、20％三个部分。
50％的税后利润按照股权结构给所有股东进行分红，这个对所有股东按股份比分配，这样总经理至少有5％的税后利润（按最少10%股份计算）。
30％的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产，继续发展壮大，如果裂变公司有了足够的资金实力和人才，裂变公司还可以视情况再次裂变。
20％作为执行团队的管理分红，不在这个项目做执行股东是分不到这部分的，而这部分收益由总经理进行分配，原则上总经理可以拿这部分的一半。
因此，总经理是15%的利润分红，也就是凭借10％的股权享有15%的收益权， 创业公司总经理的实际收益是这家公司收益最多的那个人。 在实际操作中，总经理一般都是拿低于10%的管理分红，把更多的钱分给自己的执行团队（包括不是执行股东的高管）。
这个模式的精妙之处在于，总经理和他的核心执行团队占有的既有股权，也有收益权，而且本身这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权，所以创业团队在经营中就会保利润。
宗毅：这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家押进来，我们才可以把公司交给他。
在实际中，还有一种比较特殊的情况，就是在这样的分配机制下，总经理和执行团队的分配还是觉得不够怎么办？
别急，下一章我们讲这种情况下的处理方案：对赌！
2宁可自损八百，华为坚持围剿“亲儿子”李一男，裂变式创业有多坑
曾担任华为最年轻副总裁的李一男，因为内部职位的变动，这一技术天才被安排到市场岗位，可谓是无英雄用武之地，导致了李一男的离职。离职后，李一男通过裂变创业布局华为短板业务，受到任正非大力支持。 然而李一男不甘寄人篱下，业务范围拓展至华为自研业务，与华为产生利益冲突，任正非对其港湾公司痛下杀手。
1.传奇的人生经历
出生于1970年的李一男，人生充满了传奇色彩。15岁进入华中理工大学少年班，22岁成为华为实习生开始与华为结缘，毕业后正式进入华为，仅仅半年时间，李一男便从正式员工成为华为工程师，再至主任工程师，成为中央研究院副总，两年便成为华为总工程师/研究院总裁、27岁便成为华为最年轻的副总裁。
2.集技术与管理才能与一身
李一男精通技术领域，在华为技术研发中如鱼得水，提出的SDH技术在华为网络布局中发挥了极大作用。不仅如此，李一男还具有出色的管理才能，带领团队从事多个项目的研究。正是由于李一男非凡的技术天赋和出色能力，李一男受到华为原总裁任正非的青睐，二人关系甚至亲如父子。
由于华为的职位变动，华为也希望以此为契机全方位锻炼李一男的能力，将其调至市场部门，技术天才一度英雄无用武之地，最终走向离职。此时，任正非依旧非常重视李一男，对其进行挽留。
3.不甘寄人篱下
二人之间矛盾的产生，还要从李一男的裂变创业开始说起。李一男离职后，通过内部创业机会从事华为相对短板的数据通信领域的业务，由于与华为当前业务不存在明显的利益冲突，并能实现共赢，李一男的内部创业受到任正非的大力支持。然而，像李一男这样优秀的人，怎甘寄人篱下？随着业务的扩展，李一男的港湾公司业务触及华为自身业务，导致二者产生利益冲突。面对自身裂变产生的企业对母公司业务的侵蚀，任正非开始对港湾公司痛下杀手。
裂变创业属于公司创业的范畴，主要是为了留住高水平的员工，满足员工的自我成就需求，通过为员工提供资源和技术等，帮助员工涉足新领域，从而实现员工激活与公司业务扩张的双赢目标。在裂变创业中，员工提出创新性的想法，公司为其提供资源支持和帮扶，鼓励员工 探索 新的业务增长领域，获取新的价值增长点。
产生背景
裂变创业产生的背景和原因主要包含几个方面：第一，应对外部环境的变化。当前市场和技术环境变幻莫测，公司必须通过持续的创新活动应对外部环境的变化，创新活动需要不断的试错，虽然创业活动成功率较低，但一旦成功将带来巨大的收益。
第二，留住高水平员工。随着市场机会的增加，越来越多的员工的观念也发生巨大的转变，离职率攀升已经成为当前职场的普遍现象。如何保留员工，尤其是高水平员工成为公司当前的关键难题，其离职的原因很大一部分原因在于想要得到自身成就更大程度的满足，公司可以通过为员工提供成就自己的机会和资源，留任员工并充分激发员工的潜能。
第三，激活员工。如何有效的激励员工是当前人力资源管理的热门话题，“人人当老板”这一理念成为很多企业激活员工的途径。通过权利的下放，让员工为自己打工，能够充分激活员工。
具备优势
第一，降低创业成本。公司创业活动需要投入大量的资源和人力投入，而裂变创业通过赋予创新实施的少量资本投入，为公司 探索 多种未来发展的可能性，成功的裂变项目可以达到“星星之火可以燎原”的优势。
第二，增强企业柔性和敏捷性。裂变项目占据少量的公司资源同时从事多个方向的业务发展，为公司更好的应对市场环境变化和开拓新的市场领域提供了机会。
第三，有利于企业创新发展。无论是商业模式创新亦或是技术创新，都需要营造容忍错误、鼓励创新的氛围，同时为创新想法的实施提供试错的机会和平台，裂变创业有助于公司在保持原有业务的水平上不断的进行创新试验。
华为对李一男的港湾公司痛下杀手，究其原因并不在于李一男的裂变创业，主要是因为港湾公司与华为集团的利益冲突。
在华为痛下杀手的背后，折射出两个裂变创业的关键问题：其一是裂变公司负责人不敢于寄人篱下，其二是在于裂变公司与原公司的利益冲突。
为何不 甘 于寄人篱下？
按常理来说，母公司通过内部创业政策帮扶员工实现创业需求，极大的降低了员工个人创业的负担，裂变项目负责人应感激母公司的支持，并与母公司合作共赢。然而，真正创业成功的员工其一般具有企业家精神，获取个人成就上的满足是其最大的动力来源。
但是，一般来讲，裂变公司与母公司多为依附关系，在业务、资源、品牌上多依附于母公司，真正独立经营存在一定的难度，这种依附关系使裂变项目负责人获得的个人成就感满足程度大打折扣。因此，裂变创业在一定程度上能够激活员工，但这种不甘可能会导致裂变公司最终与母公司切断联系。
二者的利益冲突
裂变项目一般依附于母公司的资源，其业务范围也在一定程度上受到母公司的监管和控制。任正非对李一男的内部创业活动也表示“如果不侵犯华为的利益，他都会支持”。但是港湾公司引来杀身之祸的最主要原因，还在于港湾公司的业务涉足华为本身业务，与华为的关系由合作共生变为竞争关系。因此，在裂变创业过程中，随着裂变公司的规模扩大，如何避免裂变公司和母公司的利益冲突是一个关键难题。
裂变创业本身具有一定的优势，但是也具有一定的固有劣势。李一男裂变创业虽取得了一定的成功，但其业务竟与母公司华为产生利益冲突，华为公司对其进行制裁，最终收购也倒是情有可原。
3什么是企业的裂变式创业？有没有比较成功的例子？
裂变式创业就是有一个综合性的公司，根据自身的经营业态，衍生出以各个业态为主的子公司，让他们独立去运作，去成长。这样的例子太多了。比如，一家房地产公司，他可以把自己的施工部分分出来成立建筑公司，可以把物业部分分出来成立物业公司。可以把营销部分分出来做个营销策划公司等等。
4裂变式创业究竟如何裂变？2
第二章. 新企业如何分配持股比例
涉及到股权架构的基本原则，主要有5点。
公平 ----贡献和股比要有正向相关。所以对于CEO来说，你需要清晰知道每个人每个岗位在各个阶段的不同，对于贡献和股权架构设置也就不能一刀切。
效率 ----主要有三个方面的考量。首先是资源，甚至是融资；其次是这个架构要便于公司治理，特别是涉及一些重大决策的时候。最后，这个股权分配架构需要考虑决策，就是要有一个老大，能让任何事情决策更加高效。
控制 ---- 便于创始团队对公司的控制 。
有利于资本运作 ----这个主要涉及两个层面：融资和挂牌IPO。
避免均等 ----很简单，避免55开，或者333之类的，这种结构非常糟糕。
下面就是一个标准的企业股权架构图：
而宗毅的芬尼裂变公司时，母公司基本都占据50%左右的股份控股，这点与上面的标准股权架构图相符，有意思的是剩下的50%股份的分配和由此产生的分配方式。
每一次裂变创业时，母公司的初期控股权是不可动摇的！
这一点无论是从出资额还是控制权，或者是母公司的天使客户地位，都是不可动摇的。作为法人主体，母公司可能会有多个股东，所以同时也是一个自然人集合体。
为什么母公司要持有50％的股权？宗毅的观点是：首先，这能确保最大程度上由母公司来承担风险，新公司的运营资金有相当—部分是芬尼内部普通职工用家庭积蓄投资持股，危难时，公司可以出来负责；其次，在财务层面，如果以后企业并购重组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。毕竟投资人很多时候要看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感。
除了母公司这50%的股份之外，其余 50% 的股份分配其实是裂变企业的裂变机制催生出来的 。首先，如果项目不被看好，这部分股份想分配给谁人家还不一定愿意要，实例就是2005年芬尼第一家裂变公司诞生前，宗毅其实找的是6个人，但最后是4个人投资。
联合创始人、分公司发起人、总经理，占股15% ！
这个占股15%的总经理的产生就是在激烈的竞争下脱颖而出的，股份也是要真金白银的投钱进来的，详细部分会在后面有专门的章节讲到。
设定机制，自主选择，自主投资！
作为新项目的发起人，总经理可以自主分配20%的股份，他一定希望他的团队成员能帮他独当一面，处事方式和价值观高度吻合，所以，裂变公司的 执行团队将获得 20% 的股份。
那么， 还有 15% 的股份怎么分配呢？
分两种情况，第一种情况是这是裂变的第一家公司，第二种情况就是这是第二家或者之后的裂变公司。
如果是裂变的第一家公司：
可以把这15%的股份分配权也给到总经理，而总经理无非就是2个分配方式：
1、增大执行团队的持股比例；
2、增大持股股东人数，给母公司其他员工持股；
如果是裂变的第二家或者之后的的公司：
那么，将这15%的股份留给第一家裂变公司的股东们。
无论怎样操作，这样都可以让之间的利益链接更加紧密。
如何让更多的基层员工参与/ 共享公司的发展呢？
芬尼的解决方案是给予普通员工两种投资的机会。
（1）虚拟股份
虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作，随着企业的发展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年以上的员工。单笔资金额最少1万元，红利来源公司按当年净利润的10％作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10％，根据公司盈利计算分配率，超过10％的按实际计算，不设上限。
（2）爱心基金
芬尼的爱心基金计划开始于2011年3月，主要目的是帮扶困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则是20％捐赠，80％向基民分红。年收益为10％。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。
不论是裂变创业，还是虚拟股权、爱心基金，三者达到的效果都是—样的：通过盈利共享的方式绑定员工，从而增加员工的积极性。
那么，下一章我们将会详细进入裂变机制如何催生50%股份的分配。
深圳裂变创业项目怎么样和深圳裂变创业项目怎么样知乎的问题分享结束啦，以上的文章解决了您的问题吗？欢迎您下次再来哦！