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微信公众号呼和浩特市加盟创业（呼和浩特创业培训在哪儿?）
大家好，今天给各位分享呼和浩特市加盟创业的一些知识，其中也会对呼和浩特创业培训在哪儿?进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！
1呼和浩特叫了个炸鸡经营怎么样
呼和浩特是一个快速发展的城市，有着不断增长的人口和不断***的市场。在这样的环境下经营炸鸡店的前景是十分不错的。
首先，炸鸡作为一种美食已经深入人心，深受广大消费者喜爱。在快节奏的现代生活中，更多的人选择外出用餐，而炸鸡又恰恰是一种既美味又方便的快餐食品。
其次，随着人们对健康食品需求的提高，越来越多的人开始注重食品的营养价值和质量，而炸鸡店可以通过使用高质量的食材、合理搭配菜品等方式满足消费者的需求。
最后，随着社会经济水平的提高，人们对品牌和服务的要求也越来越高。作为经营者，如果能够提供优质的产品和服务，打造自己的品牌形象，那么在呼和浩特这样的市场中，必定能够获得良好的业绩和口碑。
总之，呼和浩特在经济、人口等方面都有着较好的发展前景，炸鸡店作为快餐行业的一个重要组成部分，在这里具有较大的市场空间和商机，但同时也需要注重产品质量、服务水平等方面的提升，才能赢得消费者的信任和认可
2呼呼浩特采栗人生意咋样
很好。
采栗人较好的品牌热度，所拥有的创业商机也是较大的，所以该品牌的加盟，也是成为了很多的人群所追寻的创业项目。
3伊利董事长潘刚的创业历程
郑俊怀，现任黑龙江红星集团食品有限公司董事长，有中国“乳业教父”之称。原内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长。下面我就为大家解开伊利的创业历程，希望能帮到你。
伊利的创业历程篇一
郑俊怀十分欣赏牛根生敢作敢为的“牛脾气”，他让牛根生一家搬到食品厂宿舍，两家住同一栋楼同一单元的上下楼，两人常常就企业的经营发展交流。
1990年，食品厂的利润达到了100万，郑俊怀告诫牛根生不要骄傲自满，要多学习现代 企业管理 ，准备将来干大事业。在郑俊怀的影响下，牛根生系统地学习了企业管理理论，并在日后取得了中国社会科学院研究生院工商管理硕士，而郑俊怀也在不断奋进，取得了工商管理硕士学位和高级经济师职称。
回民奶食品厂的规模不断扩大，为了发展更多奶牛和建设冷库，郑俊怀争取到自治区原计委的100万扶持资金，再贷款300万，筹建冷库。不料，就在接近完工时，由于施工单位违章操作，冷库起火，望着巨额贷款修建的冷库被无情的大火吞噬，郑俊怀心痛至极。“我随火一块去了!”郑俊怀一头冲进火里欲同归于尽，牛根生眼疾手快将郑俊怀死死拉住。然而，情绪失控的郑俊怀还是拼命冲向火里，火光中牛根生急得大喊：“郑大哥，难道你忘记了你娘吗?你娘不是对你说越艰难越要坚持吗?”郑俊怀这才猛然惊醒。他鼻子一酸，紧紧握住牛根生的手，一句“好兄弟”后就再也说不出话来了。
面对贷款压力，牛根生与郑俊怀同舟共济，充分运用内蒙得天独厚的奶业优势，两年后将贷款全部还清。1992年，邓小平发表南巡讲话，1993 年，郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造，改名为国有控股的“伊利实业股份有限公司”，郑俊怀为公司总经理，牛根生被任命为公司副总经理之一，主管冰淇淋、雪糕生产。
牛根生领命后，带领一班极具创意的年轻人，经过精心策划，掀起了“伊利苦咖啡”冰淇淋风暴， 广告 从省市打到了中央电视台，其广告语“苦苦的追求，甜甜的享受”妇孺皆知。这一年，苦咖啡单品销售突破了3亿元!伊利的品牌开始在全国崭露头角。
1996年，牛根生和手下干将们策划“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”取得成功，伊利雪糕风靡全国。伊利公司的规模迅速扩大，郑俊怀非常欣慰，称牛根生是自己的左膀右臂。同年，伊利集团成立。郑俊怀成为集团公司董事长、党委***兼CEO，牛根生成为主管生产和销售的副董事长和副总。这一年，伊利集团成为全国乳品行业第一家上市公司。此后的伊利引进现代企业管理制度，业绩一路飙升，至2004年时，“伊利”品牌价值以127.87亿元位居中国食品行业首位!
功高盖主?老总疑心逼走共同创业的好兄弟
然而，随着集团公司的规模越来越大，郑俊怀和牛根生兄弟感情也渐渐出现了微妙变化。
牛根生为人十分仗义。1996年，公司拨款18万元给他配备一辆桑塔纳轿车，但他却用这18万元买了一辆旧东风大客车、一辆华西中客车和两辆小货车，用来接送上下班员工和运输货物。此举赢得了员工们的一片赞扬。郑俊怀不知牛根生葫芦里卖的是什么药。但是牛根生分管业务利润连年翻番，他也不便说什么。
郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打;而牛根生像一头上足发条的猛牛，既能够冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案。牛根生作为副总分管了技术中心、调度、质管、基建、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司等十几个公司和部门，分管的员工占到了伊利员工的80%，郑俊怀感到了隐隐的不安，而牛根生一心工作对此浑然不觉。
1996年底，有位叫郝义的工人因癌症急需救治，公司组织捐款，牛根生率先捐了1万元。郑俊怀来捐款时，看见牛根生捐1万元，脸色很难看。他事后对别人说，他副总率先捐1万，我老总该捐多少啊?
有朋友善意提醒牛根生，不要抢了郑总的风头，牛根生这才注意到郑总对他的态度开始有了微妙的变化，以前郑总对他的建议总是点头说好，现在却总是说“考虑考虑”。从此，每当有媒体宣传报道公司时，牛根生自觉地躲到了幕后。但是，他对公司的业务最熟，媒体找到他，不喜约束的性格又让他滔滔不绝讲开了。
一次出差，郑俊怀出门招了一辆的士就去了机场，而后牛根生却被客户的“奔驰”送到机场，正好被郑俊怀看到，郑俊怀脸色便阴沉下来，牛根生也十分尴尬。事后才了解到，客户准备了两辆“奔驰”，哪知郑俊怀早早打的走了，不明就里的牛根生于是坐着“奔驰”到了机场。虽说是误会，但郑俊怀已经感到，牛根生已经同他平起平坐了，并且有时风头压过了自己。
郑俊怀是伊利集团的创始人，没人能与其权威相比，然而，当牛根生等一批精英成长起来时，郑俊怀感觉到了前所未有的挑战，特别是对于牛根生这样可与之比肩的人物。他开始注意强化自己的绝对权威，凡是不听命令自作主张的，一律免职或辞退，从1996年开始，被他免职或辞退的公司高管达十几个人。董事会也基本上成为他的一言堂。
牛根生感到很压抑，一方面要抓好生产和销售，一方面要小心翼翼维护郑总的权威。1998年初，为消除误解，牛根生找到郑俊怀，向他诚恳地汇报了自己的想法。郑俊怀显得很宽厚，以兄长的身份对他说道：“你呀，就是太冲，喜欢把功劳记在自己账上，只提过五关斩六将，不提走麦城!以后注意就行了!”
牛根生以为和大哥消除了误会，就全身心投入了工作。但是，1998年的运作资金却迟迟不到位，他多次催促财务，财务则回答要郑总批，找郑总却常常不在。到后来，牛根生批几十元的经费也报销不了，他只好拿出自己上年工资奖金108万元垫付生产经营。
1998年5月，集团公司在郑州召开会议，定夺是否扩大冷冻生产，牛根生在会上忍不住说：“这届领导班子干不了大事!”一语惊四座，郑俊怀脸色一沉，拂袖而去。
伊利的创业历程篇二
“我想当记者，因为酷爱写作，读书时就发表过作品;我想当律师，因为我哥哥就受人迫害含冤离去，更想替老百姓伸张正义，可是这两个梦想都没有实现。要么不做，但认准的事，豁出命都要做到底，这是我骨子里的东西。”
一心想当记者、律师的郑俊怀，1975年莫名其妙地搞上了企业，在农场当了4年革委会副主任兼副***，养猪养鸡打井修路挖渠，使出浑身解数却落了个领导不满、部下有意见，憋着一肚子气搬家走人时，全部家当只有一对木箱、一堆炭、一堆烧火柴。
“我总在折磨自己，总给自己找不是(毛病)，总穷折腾，总不满足。那么多坎坷，每当过不去时，想想92岁的老娘安详地做针线，一下子就平静了。老娘在炕上轻轻地摸我的胳膊和脸，惟有这种感情是最真的。”郑曾经对一位记者说。
之后的郑俊怀干上了招待所所长，蹬三轮接站、炸油条，白天他采购、洗菜、当服务员，深夜对付了晚饭，再点钱算完当天的账，把敌敌畏洒在炭上熏苍蝇。终于回家了，在台阶上点根太阳牌香烟，已到晚上12点。以3个月不见家人的代价，郑俊怀换回了招待所的红火，得到了“他是个干事的人”的评价。但这段经历在郑俊怀看来，却是其在企业生涯中最宝贵的3年。“那时，我始知企业管理、成本核算、质量和服务。”
“如果时光倒流，我们可以在1982年的呼市发现至少500家比回民奶食品厂更大更好的企业。但为什么只有伊利成为了行业老大?这和郑俊怀‘炸油条的那股劲儿’是分不开的。”资深投行人士王吉舟在回顾这段历史时说。
1982年，郑俊怀第三次服从分配，到了当时农垦系统最差的企业——红旗牛奶厂(伊利的前身)任副***，后任厂长，从那时起的郑俊怀，跟今天的身份似乎才开始挂上了号。而这一干，就是22年。
1992年，邓小平南巡讲话春风吹到内蒙古时，红旗牛奶厂已在郑俊怀手里成了呼市农垦系统最好的企业——回民奶食品总厂，他组织班子去深圳考察并在当地作了实施股份制的决定。有关部门不同意这样的好企业改制，郑俊怀“干到底”的劲儿又上来了——征求意见后，90%多职工同意入股，郑俊怀下了死决心，舍弃副处级待遇也要股改。在***现场办公会上，郑俊怀说，我们不要资金，不要减税，只有一个要求，就是改制。如果不同意，班子集体辞职。主管部门的意见则在会上出现分歧。
当时经历这一事件的人们至今仍能记起郑俊怀当时的那股子劲，他放弃了在行政单位的副处级待遇背水一战：“如果市里不同意股份制改组，我就自谋职业。”郑俊怀的确是破釜沉舟了。
若干年后，每当回忆这段往事时，郑俊怀仍非常感激时任呼市***的白音同志，正是白音的一锤定音，才有了1993年回民奶食品总厂的股份制改造，也才有了后来的伊利。
吃水不忘挖井人 郑俊怀对牛根生的培养
要说郑俊怀，恐怕不能不说牛根生。《蒙牛内幕》一书中如此描述郑和牛：“中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初3年里，居然住在同一栋楼的同一单元!今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有‘既生瑜，何生亮’的浩叹;老牛抚颏沉思，定有 ‘逝者如斯’的感喟……”
1983年，郑俊怀和牛根生几乎是前后脚进入呼市回民奶食品厂。不过，那时的老郑和老牛绝非今后在乳业界分庭抗礼的两大巨头，而是地位悬殊——老郑是作为企业最高决策者坐在主席台上，而小牛是作为洗瓶工站在车间里。从“出身”上，郑是堂堂的***干部，享受副处级待遇，而牛远远不是。
前些年，记者曾听到一个传闻，说呼市政法委的领导到蒙牛参观，有三分之一的人认识牛根生，但他们认识的并非牛总，而是十八九岁打架的时候被收审拘留的牛根生。后来数次谋面，采访牛根生总裁的记者试图求证，但终因场合不适宜或环境太庄重而作罢，直到《蒙牛内幕》一书公开披露才恍然大悟：“哦，原来这是真的”。
就是这样地位悬殊、“出身”迥异的一对，后来成就了一段伯乐与千里马的姻缘。郑俊怀以战略家的眼光发现并提拔了牛根生，为牛铺下了施展才华的舞台，让牛根生在伊利创建了“从士兵到将军的典范”，也立下了“从大起到大落”的样本，上演了一出“洗瓶工——副总裁——高级管理者”三点一线的跌宕际遇。直到有一天，郑俊怀隐隐觉得牛根生的存在已危及他的地位。
1998年底，牛根生被郑俊怀安排去北大学习，用每天240元的高价租金安排牛的住宿。不过，这不是郑对牛的“款待”，而是郑摆下的“鸿门宴”，是逼牛出局。因为郑已给牛带话，如不去学习，就要收回车和手机。
此前，牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊!”牛根生说：“那我收回这个辞呈了。”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……后来，郑的态度更趋明朗：“伊利有他没我，有我没他。”
有人说：郑和牛的冲突是因为性格;有人说：郑和牛的冲突是因为误会;有人说：郑和牛的冲突是因为利益。
现在看来，探究郑和牛之间冲突的原因已毫无意义，人所共知的结果是，牛根生极不情愿地离开伊利之后，草原上升起了又一颗璀璨的乳业明星——蒙牛。项羽在自己设下的鸿门宴上放走刘邦，成就了汉高祖的一代帝业;郑俊怀在自己设下的“鸿门宴”中逼走了牛根生，成就了中国的“蒙牛神话”。
“伊利教父”郑俊怀性格特点
“伊利教父”郑俊怀性格特点就是“小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟”。孙先红曾先后在伊利和蒙牛供职，一度同是郑俊怀和牛根生的麾下。
孙先红回忆，郑俊怀让做一个推广方案，强调“暴风骤雨地做”，结果10万元的规划被郑俊怀“再三考虑”成了1万元，暴骤全无。1996年，“伊利雪糕走向亚特兰大奥运会”营销，100万的合同已经签了，郑总还是把先红叫过来“再合计合计”……
但郑俊怀毕竟是郑俊怀，他的性格中，也有倔强的一面。回民奶食品总厂时的郑俊怀是奔波的、卑微的，有一次在满洲里参加内蒙古全区的乳品会议，会上有一项安排就是参观边境的国门。但这并不是每个企业都有机会的，组织方只为一些大企业安排了参观，而郑俊怀和一些小企业领导没有被列进去。后来得知这一消息，郑俊怀他们不甘心，就一起到会务组也要求参观。但是组织方已经没有车辆，最后勉强找了辆拉煤的卡车把他们送过去了。
回民奶食品总厂厂长郑俊怀坐着那辆沾满煤灰、破破烂烂的卡车，但能够参观国门他还是满心欢喜的。
他从一个被人瞧不起的小角色变成了一个受人尊敬的著名企业家。1998年的时候，郑俊怀又去了一次满洲里，这次，满洲里市***用自己的丰田 4500接待了他。郑俊怀对记者讲，这要感谢他贫苦的出身和母亲的养育。像很多有了尊严的人一样，他也许觉得这些更令他富有人情味儿。这是一个成功者的典型心态。
媒体报道他多年来出差一直坐经济舱，和自己的秘书同住一个标准间。他说他经常是和董秘或其他人一起住，目的是为了“省钱”;伊利的人都知道他是个“节俭”的人， 出国 常吃个比萨，在国内常常也就是以一碗面打发一餐饭。
郑俊怀的妻子曾表示：“老郑从来不和我谈公司的事，也从来不让家里人涉足公司的事情。”
在伊利，郑俊怀不仅是董事长、首席执行官，还是公司党委***，是典型的“铁腕人物”，被他排挤的总裁、副总裁多达14个，可他对下属都很和气;作为企业家，郑俊怀经常出入于许多高级场所，参加各种高层会议，可他始终讲一口地道的土旗方言。
就连对待牛根生的态度，郑俊怀也表示的是时软时硬、时强时弱。起初，郑俊怀这只“狮子”一口气将牛根生这头“羚羊”逐出自己的领地，但当牛根生组建蒙牛后，此时的“狮子”似乎忘记了“羚羊”应该被“狮子”追着跑的规则，而是放纵“羚羊”跟着自己跑，待他从“创内蒙古乳业第二品牌”、“为内蒙古喝彩•中国乳都”、“航天员专用奶”等一系列迅雷不及掩耳的策划中回过神来反戈一击时，人们听到的声音已是：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”，这一 口号 中曾一度宣称只作第二品牌的蒙牛已置于伊利之前，“各一半”分明已然拉开了分庭抗礼的架势。
被3分钟终结的22年
2004年2月17日中午，伊利集团一如往日忙碌而平静，办公室突然接到***的一个电话通知：下午3时，伊利集团中层以上领导干部集体开会。对于伊利这样的明星企业，和地方***领导开会本是寻常之事，郑俊怀于是带着伊利的众多中高层准时到场。
呼和浩特***副***张澎慧、***秘书长兰恩华、副***武文元均来到会场。和往常不同的是，除了这些**，还多了一位自治区人民检察院的领导。会议由张澎慧主持。但检察院领导成了当天会议的主角——检察院领导宣布对到会的郑俊怀、张显著、李永平、赵成霞、陈彦、杨贵、詹永宽7名伊利中高层“集中时间，集中地点，讲明情况”。
次日，检察院再次传讯伊利4位高管：杨桂琴、郭顺喜、潘刚、王素珍。在前后传讯的11人中，6人被陆续放出，最终留下5人被自治区***厅以“涉嫌挪用公款罪”刑事拘留，拘于包头看守所。这5人分别是伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴，原奶事业部经理、总裁助理郭顺喜、董秘张显著和证券事务代表李永平。
“听到检察院的决定后，郑总(郑俊怀)的脸一下子煞白，但很快就恢复了平静”。一位当天参加会议的人士告诉《北方劳动时报》。
郑俊怀等人被带走的过程非常简短，媒体有“被3分钟终结的22年”、“一夜之间面目全非”的报道。的确，这一天确是郑俊怀人生的“滑铁卢”。
无颜见江东父老：“教父”之后
郑俊怀被拘数日后，他的家庭成为舆论关注的焦点，几天沉默后，郑的妻子薄香女终于向媒体敞开了家门。
120平方米的房屋装饰很普通，能够看到的贵重家电只是一台东芝液晶彩电。漩涡中的郑妻向记者介绍，以前，郑俊怀每月只给她几百元生活费，从 2001年起，每月增到3000元左右，要支付家里的日常开支，这些钱根本不够用。郑的女儿和儿子分别在法国和日本 留学 ，学费和生活费都是老郑管，郑妻子不清楚每年给他们多少钱。郑妻称，两个孩子在国外都是边打工边读书，基本上可以挣够自己花的钱。谈到亲属，郑妻称：“从他做领导以来，我们家和他们家的亲戚没有一个人的工作是由他来解决的，相反，他还在公司规定，不能安排自己任何一个亲戚的工作。”
郑俊怀被带走当日，薄香女并不知晓。薄香女告诉记者：“17日老郑一直没有回来，18日早上，老郑秘书来电话说，检察院要到我家来。18日11 时许，老郑秘书和公司行政办经理刘春海以及5个检察院的同志来到我家，给我出示了搜查令，说核查一下老郑的有关情况。这个时候我才知道老郑被带走的消息。最后，检察院的同志从我家拿走了电脑、录音机、磁带及公司一些材料，没有搜到任何现金和存折。”
郑出事后，有媒体称是蒙牛欲挟外资控股伊利才使郑俊怀铤而走险，对此，蒙牛方的孙先红坚决予以驳斥。孙先红指出，郑俊怀成立华世商贸在先，蒙牛挟外资在后，蒙牛决无控制伊利之意。
高墙内的郑俊怀可能想不到，伊利这个企业并未因他这个把伊利视为“儿子”的“教父”的倒下而倒下，相反，2005年，伊利不仅业绩骄人，而且一举成为2008年北京奥运会赞助商，新当选的董事长潘刚荣膺“2005中国十大经济人物”第一名……
经历了郑俊怀风波的伊利更趋成熟。
伊利董事长潘刚的创业经历
潘刚，男，1970年出生，内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委***、董事长、总裁，中国人民大学经济学博士，中欧工商管理硕士，正高级经济师。中共党员，中国共产党第十七次全国代表大会代表;全国政协委员;全国工商联副主席;中华全国青年联合会副主席，中国青年企业家协会副会长;奶业协会副理事长;中国欧盟协会副会长;享受国务院特殊津贴，“中国青年五四奖章”获得者，“全国五一劳动奖章”获得者、2005年“CCTV中国经济年度人物” 、达沃斯全球青年领袖。
潘刚小时候特别贪玩，经常和小伙伴一起厮厮打打。在他7岁的时候，有一次他又和一群伙伴厮闹，也许是玩得太过高兴，竟然忘记了身边就是水井，潘刚脚一滑，就掉进水井里了，他的父亲一听见小伙伴们的惊叫，马上就跑到水井边上，二话没说就跳进到水井里面救潘刚。
那可是气温零下20多度的冬天，好在潘刚身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘刚的父亲一把抓住潘刚，他就开始哇哇大哭，父亲拍了拍他的头说：“孩子，不能哭，要知道现在哭解决不了任何问题，只会消耗掉我们的体力，所以只能咬紧牙关，挺一挺也就过去了。”
听完父亲的话，潘刚擦干眼泪，像父亲说的那样咬紧了牙关。
潘刚的父亲把潘刚举在头顶上，自己站在齐腰深的水里。由于天空中还下着 大雪 ，气温又低，井口结着一层厚厚的冰无法让两个人一起出来，直到半个小时之后，赶来的救援的人才先把潘刚救了出来，然后用冰锥把井口一下一下地扩宽，终于在两个小时之后把潘刚的父亲救了出来。
这段记忆成了潘刚一生中最刻骨铭心的记忆，每每在他人生最艰难的时候，他都会想起在水井里面，父亲对自己说过的这句话，所以后来他能够从伊利的一名普通操作员，到质检员，然后再到生产部门主管，到创业加盟伊利这个过程当中，经历了多少困难、多少挫折，只有潘刚自己心里明白。在做生产部门主管的时候，有多少次被当地的农民揪着脖领喊打喊杀，潘刚都告诉自己要忍着，因为他知道只要挺一挺就过去了。
2004年，潘刚正在北京开会，忽然他的手机响了，他接起一听，一个晴天霹雳的消息：伊利的老总和一批领导被检察院带走了，现在要潘刚赶回伊利。
回到伊利，潘刚被眼前的情景惊呆了，这天本身是星期天，但所有的员工都来了，他们坐在大门口和楼梯上，一看见潘刚就齐刷刷地站了起来，他们心里明白，潘刚是为数极少的清白高管之一，只有潘刚能够带着他们渡过这个难关。面对一双双热切地看着自己的眼睛，潘刚忽然间不知道说什么。
这个时候，伊利总部的各个角落都蹲着记者，他们手中的“长枪短炮”都对准了潘刚，因为伊利的股票一跌再跌，多家媒体都发出了伊利集团就要彻底崩溃的新闻。有许多竞争对手都放出风来要收购伊利，还有些竞争对手说收购不了伊利，就要把伊利所有的管理人员都挖走。
怎么办?潘刚又仿佛掉到了水井中，但潘刚已经不是七岁的孩子了，他已经不需要别人跳下水井来救自己了。
潘刚首先做的是把所有的记者劝出伊利总部，他对所有的记者承诺：第二天，伊利会对所有的记者***，并且回答记者提出的任何问题。
记者一走，潘刚就把所有的员工召集到总部的大会议室开会，会议一开始，潘刚就说：“伊利现在就像一条有点倾斜的大船，如果大家行动听指挥，不慌乱，那么这条大船有可能在船长的带领下重新稳定下来，并且驶向正确的航道，所以大家都要咬咬牙，挺一挺也就过去了。”说到“咬咬牙，挺一挺就过去了”的时候，潘刚忽然又想起自己小时候掉水井里的事情，于是他把自己小时候的这个 故事 原原本本地讲给所有的伊利员工听。
大会开完开小会，就这样潘刚上上下下地直接沟通，目的只有一个：他希望所有的员工能够团结一心，咬紧牙关，挺过这次巨大的风暴。
第二天，呼和浩特下了人冬以来最大的一场雪，当记者们走进伊利集团的时候，他们惊呆了，因为所有的员工都在扫雪，他们有说有笑的，脸上是那么平静，就像伊利没有发生过任何事情一样。
潘刚带着伊利所有的员工走过了冬天，迎来了春天，也正是在伊利的良好表现，潘刚成为了全球最富盛誉的达沃斯经济论坛“世界青年领袖”，并且当选为中国十大优秀品牌领袖和中国十大营销人物，还被中央电视台评为中国经济年度人物。
4三夫户外用品加盟条件
三夫公司宗旨：运动 快乐 梦想
三夫公司发展战略：以连锁零售为主，邮购和批发为辅，为户外运动爱好者提供全系列的户外运动用品。
三夫公司经营理念：诚信经营、保证售后自1998年3月进入中国户外运动业界，三夫公司信守"诚信经营，保证售后"的经营理念，7年时间内，三夫从最初位于北大小东门外的一个30平米小店，发展到现在在北京拥有3家核心专营店，经营面积800多平米，经销代理国内外100多个知名的户外产品品牌，产品品种将近5000种。2005年3月，三夫户外上海专营店开业，经营面积850平方米，是华东地区规模最大的户外用品专营店。三夫公司已成为北京乃至全国户外运动用品开发和销售的旗舰企业。
三夫公司自2003年9月面向全国推出加盟连锁政策以来，截至2005年5月，已经成功地在宁波、郑州、廊坊、长春、乌鲁木齐、包头、呼和浩特、泰安等8个城市开设了三夫户外用品连锁加盟店。
北京三夫户外用品开发有限公司
总部地址：西城区德胜门外大街一号辽宁饭店5楼三夫户外连锁加盟部
所属行业： 其他行业新兴行业
投资金额：30-80万元
加 盟 费：A、B、C级分别为4、3、2万
保 证 金：A、B、C级分别2、1.5、1万
电 话：86-010-82021113转21 82014531
传 真：86-010-62051***3
三夫户外于1998年初创立，最初只是一家30平米的小店，经过七年的飞速发展，已经成为拥有3家直营连锁店，营业面积800多平米，经营近3000个产品品种的国内户外用品龙头零售企业。在这样的发展背后，充满了各种各样的故事。如果想要真正了解三夫，最好的方法莫过于解读这些故事，以及故事的源头：三夫户外创始人－张恒。
张恒的话：
三夫公司的成长过程有一些故事，这些故事要从我的经历说起：
用梦想浇筑现实----三夫的路程
我70年11月出生在河南新野的农村，17岁时，考入西安第二炮兵工程学院，学习军事指挥。刚进军校时，我还是个不懂事的晕头小伙，到大三，我开始考虑自己的“人生之路”，记得当时看了《读者文摘》的一篇文章，受其影响，我写下了20多条人生理想，其中有几条是：
“办一家特别成功的企业
回到农村 支援农村
当5年教师
周游世界
…………”
理想树立了，我决定离开军校，回到农村去。我在的军校是一所重点本科，很正规，私自离校是违背军法的，我想了很多办法，甚至不惜从2层铁床上滚下来。当时准备和我一起离校出去闯荡的还有战友刘洪福，一个东北小伙子，后来我走了，他没走，毕业后到部队当了军官。
按照计划，退学后我准备在农村搞种植，养殖，很多因素导致我一事无成。首先是我自己修炼不够，不具备干事业的能力；其次是没有资本；还有周围的人认为我的脑袋可能多少有点问题。退学一事给我的家人造成很大的伤害，虽然这已经是很遥远的往事了，但我为此一直深深愧疚。
接下来我在社会上游荡，去了广州，海口，厦门，泉州等不少地方，在餐厅做过服务员，在服装厂登缝纫机，眼看自己离理想越来越远，在家人的劝说下，我回到高中，学习了几个月，考到北京大学，那是19***年。
在信阳陆军学院军训1年后，我进入北大城市与环境学系，主要学习地学方面的知识。北大是个很自由的地方，在这里我看了很多书，各种各样的书。北大是座桥梁，可以把你引向任何文明的境地。说不清楚北大对我到底有多大影响，只是早年形成的理想并没有改变。
96年北大毕业前我申请去西藏教书，没有办成，于是回老家筹备了一些资金，和北大同学叶文彪成立了一家软件公司，起名北京智方信息技术公司，从事数据库和多媒体软件制作，阿福（刘洪福）当时在云南某基地当连长，得到这一消息后，从部队转业加入进来。智方公司1年后就失败了， 这一失败带给我十多万元的负债，但也激发了我对事业发展的思考。
97年5月，北大毕业后1年，第一个公司失败。我打起背包，再度游走江湖，从陕西，甘肃，青海，到西藏，四川等地一路走下去，一走就是3个多月， 而三夫正是这三个月旅行的结果。
我天生注定要进入户外这个行当。92年身上200多块在新疆走了40多天，其中有4天时间从阿克苏团场走入塔克拉玛干沙漠边缘。93年的某一天晚上，正在北大看书，梁羽仪的一篇《船长》看的我热血沸腾，当晚打点几件衣服，带着120多块钱，离开学校，坐车，徒步，骑驴，一路从西安，到延安，到黄土高原的深处。后来到子长，绥德，榆林，转战到内蒙的东胜，包头，呼市，20多天后我回到北京，在动物园刚好还有2块钱够坐中巴回到北大。大学几年的寒暑假都是在自助旅行中度过的。
97年的3个月行走中，我在西藏，四川等地接触了不少国外来的自助旅行者，他们大都背着大包，自由行走，那种自然而然恬淡愉快的心态给我留下了深刻的印象，我跟他们谈论国外户外运动的发展状况，从中深受启发，户外运动在欧美等发达***是一个成熟而巨大的产业，在这样一个经济化的社会，人们期望亲近自然，回归自然，追求更高的生活品质，从而促使这一行业长期兴盛不衰。
带着这个思路，我回到北京，设计了一份关于户外运动发展前景的问卷，在北大清华和中关村附近进行了简单的市场调查。尽管当时国内的户外运动发展十分初级，类似野营，攀岩之类的活动很少有人参与，但调查发现将近一半的青年人对户外运动很感兴趣，只要负担得起，也愿意购买一些户外运动用品，诸如帐篷，睡袋，背包等。于是我筹措了3万元钱，在北京大学小东门外租赁了30平米的平房做店面，从河北工厂采购了一些帐篷、睡袋，从为数不多的其它途径采购了一些野营工具，1997年年底，三夫户外就这样开始了，当时注册的名称是北京三夫旅游制品中心。三夫的名字，是为了纪念第一个公司共同创业的战友和同学。
最初的日子充满艰辛。整个公司只有我一个人，有时候蹬着板车出去提货，小店就关门挂锁，货提回来后再开门营业。店面没钱装修，就用旧报纸把墙面贴一贴，也算是一种风格；开业之初，顾客非常少，本身店面开在胡同里面，没有知名度，好的时候一天有几百元的销售额，差的时候一天一件东西都卖不掉。
做事业的人需要有坚忍不拔的精神，在艰难困苦的环境中保持清醒的头脑和旺盛的斗志，尽管当时生活艰苦，生意清淡，我并没有懈怠，而是从各方面改善经营。
首先是丰富产品品种，提高产品质量，我通过E-MAIL和国外的供货商联系，去拜访生产厂家，甚至是竞争同行，希望他们提供产品给三夫，这些措施逐步取得成效，三夫的产品品种日渐丰富；其次是采用各种方式促进销售，98年、99年三夫经常到高校组织周末的展销活动，花很少的钱在高校租下场地，用板车把产品拉过去，边吆喝边销售。这些积极的销售措施帮助公司度过了最初的艰难岁月。
98年10月，有朋友提议组织些野外活动，好让大家能够用上自己购买的帐篷睡袋。我就手写了一份通知：周末，司马台长城野营。通过电话传真和朋友相传，这次活动竟然有26个人参加，我们在司马台城楼野营，唱歌，度过了一个非常难忘的周末，很多人都成了知己朋友，到现在已经5年了，我和其中的不少朋友仍保持着联络。受这次活动的启发，公司注册成立了北京三夫户外运动俱乐部，专门组织周末节假日的户外活动。目前三夫俱乐部有专职员工10人，兼职户外领队40多人，俱乐部正式注册会员1万多人，累计组织各种户外活动过千次，参加人员超过3万人次，是北京和国内最有影响的户外运动俱乐部之一。
99年5月，三夫户外运动网站（）开通，最初的网站只有简单的产品介绍，后几经改进，现在的三夫户外运动网站集电子商务，论坛社区，户外产品知识和户外运动知识等于一体，有效注册用户达数万人，是国内功能最完备人气最旺的户外运动网站之一。
三夫专营店也经历了诸多变迁。99年8月因***拆迁，三夫最初设在北大东门外的小店搬迁到北大西门挂甲屯，店面扩大到50多平米。2001年4月北京三夫旅游制品中心更改名称，正式注册为北京三夫户外用品开发有限公司，并在北京北三环马甸桥西南角开设总店，经营面积90多平米。2002年4月，三夫公司在北京核心商务区国贸中心开设国贸分店，经营面积100多平米，同年10月挂甲屯店关闭。2003年1月，三夫公司在马甸原店的东侧，扩建200多平米的新店，使总店面积达到300平米，成为目前国内最大的户外用品专营店。
从98年开始到2003年，三夫公司的销售额保持了100％以上的年度增长，目前三夫公司在北京有3家专营店，营业面积400多平米，经营2000多个产品品种，和100多个国内外户外用品品牌保持着良好的合作关系。公司员工50余人，其中有专科本科和研究生学历的占70％以上。
用热情铸造辉煌――三夫的现在与明天
三夫不仅仅是一个公司，一个品牌，而是一种文化，一种精神，是现在物质社会中一种人性的关怀和诉求，是一个让我们生活得更具缤纷色彩的理念的实现。我知道有许多象我一样的朋友，有梦想，有热情，有信念，我们加盟连锁寻求的正是这样一群朋友！
当您看到这篇文字时，三夫公司正在启动新的开拓策略：面向全国发展三夫户外特许加盟商。三夫公司启动这一政策考虑了多方面的因素：
首先，国内的户外运动市场正快速成长并逐步形成产业规模。很多经济观察家在展望21世纪的社会发展趋势时认为，“人们将越来越关注自身的生活质量和生命体验，休闲户外运动将大行其道”。中国的户外运动市场，无论是户外运动的服务市场，或是户外运动用品的加工销售市场，都在快速成长，我们相信经过十年的时间，这一市场会发展到几十亿元的产业规模。三夫户外通过特许加盟的方式，组建规模化的强势终端销售体系，从而适应国内户外运动行业的产业化发展趋势。
其次，欧美发达***户外市场的发展经历表明，户外运动用品最适宜的销售渠道是专营店连锁零售。户外运动用品有其特殊的功能和文化内涵，户外用品专营店能够集中展示这种文化。象美国的REI户外用品连锁店，1938年由23个登山爱好者每人兑1美元组成REI(Recreational Equipment Inc.)合伙企业，目前REI在美国有66家户外用品专营连锁店，单店面积在1000到9000平米之间，经营品种可达数万种，2002年全公司实现销售额7.3亿美元。我们相信专营连锁店也将是中国户外运动用品销售的主要渠道。
最后，经过5年的发展，三夫公司形成了成熟的商业模式和较高的品牌知名度。三夫公司“户外用品专营店＋户外运动俱乐部＋户外运动网站”三位一体的商业模式，被证明是颇为成功的经营模式，在业界深受同行好评。而“三夫户外”也成为国内户外运动用品销售渠道中最知名的品牌之一，三夫公司成熟的经营管理经验和良好的品牌知名度，为公司实施连锁加盟政策提供了坚实的基础。
做事业是运用我们的智慧向未知挑战，是通过有效地满足客户的需求从而获得商业利润。上面我诚恳地和大家分享了三夫户外成长的甘苦，我代表公司的全体同仁，真心期待着正直诚实，目光远大，热爱户外运动事业，有经营管理能力和投资能力的投资人和企业家，加盟三夫户外，让我们共同携手经略前景美好的中国户外运动产业！
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